作业
分组：4人/组 项目题目自选 内容
计划 早期报告 中期报告 晚期报告
提交时间：11.11
谢 谢 大 家
写下本次 报告周期内 的总结与预 测
3 OPPM的实际操作—早期报告
前两项任 务目标达 成 任务拖期
提前 完成
绩效充 分 遇到 麻烦
未开 始
3 OPPM的实际操作—早期报告
系统预算 费用处于 预计意外 范围之内
预算 之内 超支现象 解释与预 测
3 OPPM的实际操作—中期报告
任务拖期
与目标一 致
2 创建OPPM—总结
1
6
5
8
9
10 4 3
7 2 11 12
提纲
OPPM的作用 如何创建OPPM OPPM的实际操作
3 OPPM的实际操作—时间线
及时性 每月*日 深色/蓝色 线条表示 当前项目 周期位置
3 OPPM的实际操作—主要任务进度
打点—— 主要任务 进展情况
任务拖期
任务提前 完成
绩效充 分
提前 完成
预计可能 拖期，需 要补救
3 OPPM的实际操作—中期报告
系统预算 费用处于 预计意外 范围之内
预算 之内
解释误工 原因
3 OPPM的实际操作—后期报告
任务提前 完成
与目标一 致
实现目 标
需要关 注
3 OPPM的实际操作—后期报告
系统预 算超支
预算 之内 解释超支 原因，提 出解决方 法
每项任务的 持续时间应 大于单次时 间增量
2 创建OPPM—将任务分配到人
明确责任人以及 优先级 主要任务：每项 任务的主要负责人 只有一个
2 创建OPPM—费用
费用(IT)
软件开发 软硬件采购 集成服务 横道图
2 创建OPPM—总结以及预测
前期暴露的问题 为什么计划 延迟？ 为什么预算 超支？ 预测 准备怎样做
3 OPPM的实际操作—案例：再保险系统
3 OPPM的实际操作—案例：再保险系统
注意事项
文字简洁明了，避免附页 总负责人为项目经理 每份OPPM中任务数量一般不多于30，约为(23)*(计划项目周期/报告周期) 负责人数量为3-5人，必须包括技术负责人、业务 负责人以及骨干成员 责任明晰，一般情况下主要负责人为1人 每项任务必须至少有一个目标与之关联 任务细分合理,体现出持续性 任务进度与目标达成相一致
3 OPPM的实际操作—主观任务进度
绩效充分
绩效将影 响项目的 计时、范 围或预算
遇到麻烦
3 OPPM的实际操作—主观任务进度
任务进度 与目标达 成一致
3 OPPM的实际操作—报告花费
绿色：未超出 预算 黄色：已超出 预算，在预计 意外范围之内 红色：超出预 算及预计意外 范畴，考虑中 止
3 OPPM的实际操作—总结与预测
每项任务的时间线
1 OPPM的作用—组成
重点解释与计划冲突之处 预测性补救
1 OPPM的作用—组成
可测量性与可行性 每项任务至少有一个目标与之关联
提纲
OPPM的作用
如何创建OPPM OPPM的实际操作
2 创建OPPM—标题
2 创建OPPM—标题
OPPM
一页纸项目管理
尹静
提纲
OPPM的作用
如何创建OPPM OPPM的实际操作
OPPM的作用
沟通方式 环环相扣的图表 和颜色
项目主要组成要素 的状态
1 OPPM的作用—组成
五个要素
负责人
时间线
任务
成本
目标
1 OPPM的作用—组成
1 OPPM的作用—组成
1
一般不超过30项 多层OPPM
1 OPPM的作用—组成
2 创建OPPM—明确主要任务
2 创建OPPM—明确主要任务
主观任务 绩效定性 颜色标识 红色：危险 黄色：绩效堪忧 绿色：绩效好
主要任务 项目工作的具体细分 可测量性 2~3项/报告期
2 创建OPPM—关联任务与目标
所有任务必 须有一个与之 相应的目标
2 创建OPPM—预期时间
时间增量
2 创建OPPM—使任务与时间安排一致
项目 名称
当前 日期
项目名称：自动化分配中心 项目总负责：克拉克· 坎贝尔 负责 人 项目目标：重新设计分配中心—获得30%ROI
日期：1994/12/1
项目目标: 创造… 完成… 实施…
2 创建OPPM—负责人
技术负责人 业务负责人 3~5人
2 创建OPPM—细分目标
整体目标的具体 分解 3~4个 不能以模块定义