精细化管理既是一种理念，也是一种文化；是源于日本20世纪50年代的一种企业管理理念，是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求。

目前随着我国民营资本的不断渗入，医疗卫生行业的竞争不断加剧，精细化管理将是新形势下公立医院深层次发展的必由之路，是适应患者需求多样化的有力手段，是医院发展模式的新方向[1]。

1 实施精细化管理的重要意义面对日益增长的医疗服务需求，公立医院的服务意识、市场意识在不断增强，运行效率及管理水平也在不断提高，但与欧美等知名医院相比，我们目前医院管理的实际能力与当今的经济发展、医疗事业改革以及社会期望仍存在着一定的差距。

具体表现在：一是医院总体运行效率比较低，投入不足精细化管理在公立医院管理中的实践金昌晓…杜圣普【摘要】阐述了公立医院实施精细化管理的重要性及其必要性，介绍了实施精细化管理应采取的具体措施：建立医疗质量与安全控制体系；加强重点平台和中心环节建设；完善医院感染安全管理体系；全面推广临床路径；支持护理学科建设；应用临床新技术；自发形成多学科联合诊疗；设立日间病房医疗模式，并对实施精细化管理过程中应把握的重点环节提出了建议。

【关键词】公立医院；精细化管理;……实践Practice of sophisticated management in public hospitalsJin Changxiao, Du Shengpu. Peking University Third Hospital, Beijing 100191, China.Corres pondangouther: Jin Changxiao, Email:1391120855@【Abstract 】It elaborates the importance and necessity of the implementation of sophisticated management in public hospitals, and introduces the specific measures to implement sophisticated management: establishment of the medical quality and safety control system; strengthening the construction of the key platform and the center part; improving hospital’s infection and safety management system ; comprehensive promotion of clinical pathways; supporting the construction of nursing disciplines; application of new clinical technologies; spontaneous formation of a joint multidisciplinary clinics; setting up a day ward medical model, and make suggestions to the key links in the implementation process of sophisticated management.【Key Words 】Public hospitals; sophisticated management; practice·医疗管理·与效率不高并存；二是人力不足与人员闲置并存；三是经费有限与成本控制不合理并存，各种浪费现象比较严重；四是医院发展迅速与管理粗放并存；五是对医务工作者的激励不足。

在新医改的形势下，公立医院必须实施精细化管理，从而通过规则的系统化和精细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，组织管理医院各单元精确、高效、协同和持续运行[2]，逐步使自身具备其核心竞争能力，以逐渐缩小与国际知名医院之间的差距。

2 实施精细化管理的措施医院实行精细化管理没有现成的模式可以借鉴，需要根据其医院的规模、发展阶段等实际情况采取相应的措施。

但是，医院必须要有自身明确的战略目标，并要逐步、逐层分解目标，按部就班、作者单位：100191 北京大学第三医院通信作者：金昌晓，Email:1391120855@循序渐进地实现医院的发展，这样才能形成医院的核心竞争力。

现将我院实施精细化管理的实践作一简要介绍，以供同道们参考与借鉴。

2.1 建立医疗质量与安全控制体系医疗质量与医疗安全是医院工作的核心和根本所在。

近些年，我院始终坚持以患者安全为目标，以制度建设和制度落实为保障，对关系医疗质量和安全的各个环节加强管理，并持续改进，构建了较为完善的医疗质量与医疗安全控制体系。

我院建立的医疗质量与安全控制体系包括各级医师培训体系、应急医疗体系、医师技术档案管理与新技术准入、药品与耗材管理体系、不良事件报告管理体系、纠纷投诉管理体系、病案管理体系、医院感染控制体系、手术室安全管理体系等。

通过医疗质量与安全体系的建立，保证各项医疗工作的落实，从而确保医疗安全。

2.2 加强重点平台和中心环节建设我院将急诊科、ICU、手术室、麻醉科、放射科、检验科等确定为医院重点平台科室，通过优化其工作流程与人力资源配备，提高科室运行效率，满足临床科室的需要。

在加强检验科、放射科质量控制的同时，努力缩短检验、检查诊断报告的时间，例如MRI由原来的3天缩短到1天以内，X线片检查报告缩短至2h，普通检验项目由原来的4天缩短至5h左右。

医院在加强急诊科和ICU基本建设的同时，还聘请有关专家指导工作，建立急诊出诊医师资质与ICU患者收治标准，既可保证医疗安全，又能提高运行效率。

我院手术室管理委员会还制定了《手术室安全管理规范及标准》，并完成了手术室医疗安全管理监管系统的开发及其利用。

2.3 完善医院感染安全管理体系医院感染安全管理工作是医疗质量管理的重要组成部分。

国外调查显示，医院感染管理中的30%～50%与不恰当的护理操作及管理有关[3]。

在加强对洁净手术平台、消毒供应平台、内镜清洗消毒等重点平台管理的同时，医院感染监测系统能够进行实时在线分析与预警交互，从而完成对医院感染目标、抗菌药物、细菌耐药的监测，完成医院感染绩效的评估，并利用多学科合作机制，建立了临床、微生物检验、医院感染、药学联合病例讨论和总务、设备、手术室联合洁净手术部安全运行系统。

2.4 全面推广临床路径临床路径是以科学精神和精细化思想为指导、以循证实践研究为基础的医疗服务模式，作为确保医疗质量、控制医疗成本、优化医疗服务流程的管理工具，临床路径在许多国家医院管理中得到了广泛的应用。

目前，国家卫生和计划生育委员会（原卫生部）已经正式下发了结节性甲状腺肿等200多个病种的临床路径。

截止到2013年年底，我院已在全院29个临床专业全面实施临床路径管理工作，并已经创建临床路径551个，实施402个，患者入径率达到85.65%，入径完成率已达到91.75%。

通过临床路径管理工作的实施和推广以及规范诊疗常规、保障医疗安全，使我院医疗质量得以持续改进，医疗运行效率不断提高。

2.5 支持护理学科建设护理工作的质量直接关系到患者的医疗安全、治疗效果和身体康复，为此，我院为各病房配置了护士移动工作站和医疗辅助人员，为责任护士做好责任制整体护理提供了很好的保障，从而提高了护理服务质量。

我院还通过引进超声引导系统，建立PICC培训中心，培训PICC专科护士，提高了静脉穿刺成功率，保障了全院患者输液通路的畅通。

在医院技术力量的支持下，我院成功申请了4项护理专利，同时还编制了临床疑难案例书籍；制定患者入院、住院、出院临床护理路径，以做好延续性护理服务工作。

此外，通过患者分级管理、护士分层使用、患者个性化护理、危重患者三级访视制度，结合护理质量管理的数据化，并按护理环节的PDCA 循环，实现了护理质量的持续改进。

2.6 应用临床新技术临床新技术的应用不仅提高了某一疾病或某一类病种的治疗效果，减轻了患者的痛苦，还增进了医、教、研工作的协调发展，由此成为医院发展与医学进步的源动力。

我院不断扩大腔镜技术在临床的应用范围，这一项改进既增强了科室的竞争力，也使我院获得较高的社会声誉。

2.7 自发形成多学科联合诊疗多学科联合诊疗的形成原因有二：一方面是由于部分疑难病症患者其病情复杂涉及多个学科，如消化系统肿瘤，涉及到消化科、普通外科、肿瘤治疗中心等，为了进一步提高医疗质量和服务水平，解决患者多学科就诊的困难和不便，科室之间开通绿色通道，实现了腔镜与超声胃镜检查的有机结合；另一方是由于部分患者的疾病从诊断、治疗、康复需要多个学科有效地配合，如关节镜手术涉及到运动医学科和康复医学科，为此两个科室需要分别负责患者的手术治疗与术后康复。

多学科联合治疗的形成充分体现了医务工作者“一切以患者为中心”的服务宗旨。

2.8 设立日间病房医疗模式针对患者“看病难、住院难”的问题，根据专科疾病的特点，我院在眼科和肿瘤化疗与放射病科设立了日间病房，将部分需要短期住院手术、观察、治疗的患者按照住院患者的方式管理，提供快速诊疗的医疗服务模式。

此种医疗服务模式一方面能解决医院床位不足的问题，有利于提高医疗资源的有效利用，节约患者的医疗费用和时间成本；另一方面还能够促进医疗技术水平的不断提升。

3 实施精细化管理的建议3.1 确立医院发展战略医院发展战略是医院根据其外部环境及内部资源和自身能力的状况，为求得医院生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对医院发展目标及达到目标的途径和手段而进行的总体谋划。

医院实施战略管理，可有效分配人力和物资资源，提高医院运行效率和服务质量，降低医疗费用，满足人民群众日益增长的医疗需求。

精细化管理本质是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让组织的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升组织整体执行能力的一个重要途径。

我院的发展战略是：以学科建设引导医院发展，以项目研究带动学科发展，重点学科帮扶一般学科，整合全院资源，实现医院整体服务功能与服务水平的共同提高；注重规划与建设，完善长效管理机制建设，坚持可持续发展；创新医疗服务模式，整合区域医疗资源，实现多方共赢；强化社会责任，回归公立医院的公益性，积极参与医改，为医疗卫生事业做贡献。

我们要根据我院的发展战略目标，结合院内外环境的变化，找准医院发展的关键问题与薄弱环节，逐步地完成医院发展的阶段性目标，逐渐实现精细化管理在医院中的功能与效果，引导医院有序发展，从而最终实现战略目标。