跟进问题分三类：
行为事例的问题 理论性问题 引导性问题
提问需注意：

问题留有一定空间 有针对性，一次只提一个问题 做充足的准备 创造一个良好的环境
练习一：
下图说明理论性问题和行为事例问题的分别。首两项空泛问题已经改 为具体问题，请把其余两空泛问题也改为具体问题
理论性的问题
你为什么觉得自己擅长解决问题？
工作动力配合：提问技巧
确定时间
你在什么时候感到满意或不满意？
询问详细情况
什么情况使你感到满意或不满意？
探讨原因
原因是什么？
显示应征者工作动力的事例
分析应征者工作动力与将来工作特色之间 的关系
作出目标选才评分
5
4 3 2 1
可接受的范围
结束面谈步骤
审阅笔记，决定是否需要更多资料，或要澄清的地方。 如有需要，便须把握机会提问
我想作为小组组长，你一定感到 很满足吧？
行为事例的问题
作为小组组长，你最喜欢/讨厌的是哪 些工作？
你决定接受减少薪金而不愿调往 外地工作，是最难作出的决定？
看来你是成功地取得了那宗生意了？
今年内你最难作出的决定是什么
当你发现那人不守规则，你是就 此罢手，还是向经理报告？
面谈技巧的核心：如何提跟进问题
行为事例的问题
请举个例子，你是怎样解决一个难题的
你一般怎样寻找新客户？
一般来说，你怎样计划一天的工作？
告诉我你最近一次是怎样找到新客户的
你与同事发生矛盾时，会怎样处理？
练习二：
下图说明引导性问题和行为事例问题的分别。首两项引导性问题已经 改为具体问题，请把其余两项引导性问题也改为具体问题
引导性的问题
目标选才：Targeted Selection
有效性: •
• 准确 公平
•
获应征者和公司同事的认同
降低成本 鼓舞士气 全力为客户服务 不至于使公司领导陷入不良循环
重要性: •
• • •

广告费 面试人的人工费


培训费
业务损失 士气 公司形象 工资/福利

………………
目标选才：六项重要元素
实际的经验
沟通能 力
客户服务导 向
主动性
兴趣/期望
坚持的韧 力 工作动

建立良好气氛 运用面谈提问指引 提出跟进问题 做好笔记

调节面谈步伐
核心：提出跟进问题
面谈技巧的核心：为何要提跟进问 题

含糊的表述


主观的意见
理论性的或不切实际的叙述 缺少 S T A R s 要素
面谈技巧的核心：如何提跟进问题
4、我超时工作的情况跟一般人大致相同。
5、一般来说，我跟医生的关系良好，但一些同事与他们相
处却出现问题。
假行为事例辨别练习
练习二
抒发己见
阅读下列句子后，根据指示作答：
1、我认为作为领导人才，最重要的是具备指导员工的能力，这
一点正是领导者与普通人的区别。
2、在公司内，我是其中一位校对文件最快及最准确的员工。 3、如果你去询问我同事，我相信他们说我是一名称职的领导者。 4、我想由于我的工作热诚，令我的下属也一样热衷工作。
练习内的个案取材自真实的面谈，应征者的
行为事例属于以下其中一项：完整的行为事例，
不完整的行为事例或假行为事例。请判别它们属
于哪一项。若属不完整的行为事例，பைடு நூலகம்指出它需
要哪些其它资料。
练习一： 在接到紧急定单时，主管要求我们加班赶工，并 答应补薪。我没有答应，因为我约了朋友打球。 A、完整的行为事例 B、假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C、情况/任务 D、行动 E、结果
A、完整的行为事例 B、假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C、情况/任务 D、行动 E、结果
练习四： 上次与客户洽谈合约，我是洽谈代表之一。那次 的洽谈气氛十分紧张，双方各不相让，但最后我 们还是争取了大部分要求的条件。
A、完整的行为事例 B、假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C、情况/任务 D、行动 E、结果
集中透过面谈及选拔程序，了解应征者与工作有关的资料 安排和组织选拔过程中的各个要素，使之成为有效的制度
取得完整的行为事例，以准确地预测应征者将来的行为
评估应征者的工作动力与机构的需要是否切合 有系统地与 其它面谈者交流有关应征者的资料，使能有效 地综合资料 作出符合法例要求的聘请决定
工作特色
出现差异
厌恶之处
互相配合
喜好之处
互相配合
出现差异
并非工作特色
工 作 动 力 配 对 图
工作动力配合：工作特色
• • • • • • • • • • • 成就感 获得别人的注意和器重 指导他人 薪资政策 应付复杂的工作 不断学习 创造性 处事细心 能接纳不同观点 工作效率高 成就获得赞赏 • • • • • • • • • • 鼓励积极参与的领导方式 积极参与 独立工作 沟通能力 需要他人的支持和鼓励 领导他人 重视工作 升职机会 应付重复性工作 进行多元化工作
备注：（接受了假行为事例；没有跟进不完整的行为事例； 没有必要作出跟进，等等）
假行为事例辨别练习
练习一
含
糊
阅读下列句子，并在含糊的词语下划线：
1、我时常花时间了解客户的需求，这使他们感到称心满意。 2、我负责将建议书编印妥当，然后发放给客户。 3、当我们预料可能赶不及期限，便全力投入工作，终于把
工作完成。
练习二： 我常想购买一部个人电脑，这样我就可以在家中 处理更多的工作。
A、完整的行为事例 B、假行为事例 不完整的行为事例，需要补充以下资料： C、情况/任务 D、行动 E、结果
练习三： 当日电脑系统出现故障，我肯定它不能即日修理， 所以我让员工回家，但一小时后系统再次正常运 作。我们因此损失了金钱和时间。
Time,Energy
Characters:
Skills, Capabilities
Target
招聘中遇到的问题：
如何选择目标 有没有标准 有什么好办法 如何用好办法


是否双向选择
评分差异如何 招聘决定了吗
招聘不成功的原因：

急于填补空白


无共同的标准
周期长 降低标准要求 薪资要求太高 文化背景差异，看人不一样
目标选才：核心方法
STARs
情况/任务 = 为什么会发生? (Situation/Task) 行动 (Action)
= =
怎样应付 作出了什么实际行动 行动的效果
S/T
结果 (Result)
A R
问题：如何才能用好它？
应征者资料的信息：
判断力 / 解决困难的能力
工作或教育履历/ 专业资格/技能
策划 / 组织能力 技术 / 专业知识
根据上述例子，试创作一些假行为事例，以便在面谈中推销自
己。
假行为事例辨别练习
练习一
如 果 有 一 天…………
阅读下列句子，并在理论性或不切实际的叙述下划线： 1、我计划在下年度进修硕士课程。 2、如果由我决定，我会在设计规格获准后才开始生产。 3、下次我面对别人的抗拒和反对时，我会懂得如何处理。 4、我会适当分配工作，给予员工支持，发挥团队精神。
回馈原则：
现
谈话具体、诚恳，赞赏对方的表 说明表现出色的谈话或行为 解释表现出色的原因 提出对方表现有待改善 说明有待改善的谈话或行 为 提出改善建议 提出需要改善的原因

工作动力配合：
他人眼中的我
只有我自己 知道的我
盲区的我
JOHARI Window：完整的人可分为四块
工作动力配合：
如有需要，进行模拟测验
向应征者提供有关职位、机构、工作地点等资料，回
答
他的问题 解释选拔程序和随后的步骤。随后应多谢应征者，结 束
应征者技巧练习表
能力 行为指标
问题
情况/任务
行为
结果
面谈者技巧练习表
能力 行为指标
问题
情况/任务
行为
结果
观察员技巧练习表
能力 问题 发掘过往行为的跟进问题 情况 /任务 理论性问题 行为 结果 引导性问题 行为指标