财务（会计事务所)
物流（物流公司)
案例：房地产、NIKE
营销（营销公司)
2.5、虚拟组织
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优点
1、成本效率最大化（生产、财务、专业化） 2、风险最小化（法律、资金、劳务） 2、更有利于核心竞争力的打造
缺点
1、对各供应商的管理整合难度加大。
2、控制协调难度加大、会因为一个环节出问题导致整 个链条出问题。
组织结构依据战略调整而调整
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4
适用----产业多元化、地域多元化的大型集团公司
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3 组织结构设计常见问题
3、民营企业组织常见问题浅析
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1、部门设置过多和部门岗位过于细化、与企业规模及需要 不匹配
陷阱-----过多以未来战略需要来设计现在组织
2、组织结构过于扁平化
权限过于集中导致事务性工作缠身，从而无法履行核心职责
1、组织结构结构设计流程
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功能
1、明确每个部门的职能（职能关联战略与目标） 2、避免出现真空地带及重复职能 3、依据功能定岗、定核心流程 4、依据工作量定编制
幅度
1、管理幅度宽不专业、效果差 2、管理幅度窄组织变深、成本增加
1、组织结构结构设计流程
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层级
1、幅度影响层级（进而影响成本、沟通、汇报决策 线及管理难度） 2、扁平化组织是趋势
缺点
1、违反了一个上级原则、稳定性较差、人员流动较大， 缺归属感。 2、项目负责人妖具有很强沟通能力，时间消耗大，频 繁开会。
适用
1、外部环境不确定、技术具有多变性、职能部门间高 度依附 2、中性规模、多重产品线的企业
2.5、虚拟组织
管理（咨询公司)
制造（OEM)
核心公司
LOGO 研发（科研机构、大专院校） 法律（事务所）
核心
1、有效控制 3、分工明确
2、弹性灵活 4、支持项目
1、组织结构结构设计流程
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形态
1、核心决定形态 2、六种常见组织形态----直线制、直线职能制、事业部 制、矩阵制、 虚拟制、混合制。
原则
1、一个上级原则 2、责、权、利一致原则 3、既无重叠有无空白原则（不能重复授权、不能职能 缺失） 4、垂直指挥原则（不能越级） 5、纵向横向协调原则 6、因事设置于因人设置相结合的原则（找不到基于战 略需要的人，用西因人设岗来过渡
特点
1、集团统一政策（财务、人事、战略、企业文化） 2、是二级单位不具备法人资格但实行独立核算、自 负盈亏 3、扮演一个利润中心。责任中心、生产制造中心、 成本管理中心、和质量管理中心角色。
2.3、事业部制
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总部职能
1、整个集团的战略规划。明确各事业部在集团总体总体布局中的定位 和长远规划 2、基于战略明确各事业部管控形式（运营、战略、财务） 3、事业部的发展方向和经营范围的决策权（做什么？做到什么程度由 集团决定 4、整个集团的投资分配权、资金由总部统一管理、决策由总部做出、 事业部就是按既定策略去执行。 5、事业部高管团队的选聘权（含所有财务人员）
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2
六种组织结构简介
2.1、直线制
总裁
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员工
员工
员工
员工
分析：成本低、效率高，适用于初创期和规模较小的企 业。缺专业分工，随意性大，无管理。
2.2、直线职能
总裁
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生产
销售
技术
综合部
分析：有专业分工和专业流程，适用于外界相对稳定， 技术相对稳定，不需要太多跨部门之前沟通的企业
2.3、事业部制
组织结构研究
--------彭九兴
目录
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1 绩效管理组的织认结知构设计流程
2
六种组织结构简介
3
组织结构设计常见问题
4
集团管控简介
1、组织结构结构设计流程
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因素
1、企业战略与（寻找核心竞争力构建方向） 2、企业规模目标 3、产品特性及组织模式（产销、贸易） 4、企业生命周期 5、行业环境（寻找竞争要素—研发、生产、供应商 管理等）
总裁办
总裁
总裁助理
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业务管 理中心
战略发 展中心
人力资 源中心
财务管 理中心
劳务派遣 事业部
人才派遣 事业部
产线外包 事业部
财
生
销
务
产
售
财
生
销
务
产
售
财
生
销
务
产
售
2.3、事业部制
优点
1、有利于公司高层摆脱日常事务 2、有利于发挥各事业部领导的责任心 3、能适应不确定高度变化的环境 4、作为利润中心便于衡量工作绩效
适用
1、以品牌运作、产业链运作和资本运作为核心竞争力 的企业。
2适用于管理成熟的企业
2.6、混合式
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定义
根据战略需要将几种组织结构整合在一起、例如集团采 用事业部制，但事业部内部可能又采用矩阵制。
分析
优点----个性化，依据战略需要而定制。 缺点----不同组织架构会衍生不同的组织文化与汇报决 策体系。在大集团内形成冲撞。
2.4、矩阵式
总裁
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项目经理A 项目经理B 项目经理C
技术部经理
财务经理
技术部成员
财务成员
技术部成员
财务成员
Hale Waihona Puke 技术部成员财务成员
生产经理 生产成员 生成成员 生产成员
后勤经理 后勤成员 后勤成员 后勤成员
2.4、矩阵式
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优点
1、员工工作效率最大化（需要的时候进入项目工作） 2、组织人员效能最大化（可同时参与几个项目、没有 项目的时候回部门）
权限
1、人事权：任用权、奖惩权、选择权、 2、事物权：明确哪些事情可以拍板（打广告、促销） 3、法律权：可以代表公司签什么合同 4、财务权：费用及审批权
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幅度与层级设计考量因素
1、下属工作性质（简单而统一且协调难度不大幅 度可增大） 2、上下级的能力（能力强幅度可大一点） 3、授权程度（授权充分、职责明确、管理幅度大 一点） 4、地区间隔（地区间隔大，幅度不能大）
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缺点
1、人力成本较高 2、对事业部领导要求较高（懂经营---产、销、人、 发、财） 3、易形成本为主义，总部协调难度加大 4、标准化与规范化变得困难
2.3、事业部制 适用
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1、市场环境处于高度不确定性 2、技术进步及变化较快 3、需要职能部门高度协调 4、涉及行业和产业较多，且不同产业拥有相对独立 自主权
3、权责不统一
有权没责和有责没权（案例巡视特派员、有很高触犯权却没有责任）
3、民营企业组织常见问题浅析
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4、没有很好考虑组织结构的协调性与制衡性
陷阱-----纵向设计很少 考虑横向流程 陷阱-----制衡性职能合并于同一个岗位
5、管理的重叠与空白
有职能缺失也有职能重叠
6、组织结构长期不调整和经常调整