案例：利乐：为客户创利与客户同乐
一、企业背景
对大多数中国消费者来说，利乐公司还是比较陌生的名字。

但是采用利乐包装的伊利、蒙牛、光明、统一等液态乳制品及饮料，已深入人们的生活。

利乐（Tetra Pak）是利乐拉伐集团的一个子集团。

利乐拉伐源于瑞典，总部设在瑞士。

利乐公司不仅是全球最大的奶制品、果汁、饮料等包装系统供应商之一，而且是全球唯一能够提供综合加工设备、包装和分销生产线，以及食品生产全面解决方案的跨国公司。

现在，利乐包装不仅限于液态食品，还适用于冰淇淋、奶酪脱水食品、水果、蔬菜与宠物食品等诸多方面，利乐在全球共有58家销售公司。

“好的包装所带来的节约应超过其成本。

”公司创始人鲁宾·劳辛博士的这句话引导着利乐为全球食品的安全、营养和便利而不断创新。

在开拓市场、与客户携手共进的同时，积极倡导并不断实践企业的社会责任。

“利民之业，乐而为之。

”正是凭借这样一种精神和价值取向，利乐得以在世界食品加工和包装，特别是无菌纸包装领域始终保持领导地位。

二、利乐在中国的发展
1979年，刚刚打开国门的中国，市场待兴，利乐这个世界常温饮料保鲜包装的“教父”就来到了中国，一边布点，一边耕耘。

但是，传道就意味着付出，进入中国市场十多年的利乐没有赚到钱，原因很简单：直到20世纪90年代中期，牛奶在中国还是奢侈品，奶粉是最主要的奶制品。

中国大部分奶都集中在东北、内蒙古．新疆等地区，由于没有一种长期稳定的保鲜技术，无法实现长途运输，只能被加工成奶粉再运往各地。

但是这并没有令利乐气馁，帕马拉特依靠牛奶常温保鲜技术，由偏居一隅的西西里家族小企业成长为世界液态奶霸主的案例，使利乐相信同样的事这早会在中国企业身上重视。

1996年亚特兰大奥运会，伴随着CCTV的广告童谣，伊利这个远在内蒙古的乳业公司进入了国人的视野，伊利品牌在国人的心目中开始生根。

巨大的奶源、自治区政府的大力扶持、乳品饮料等液体食品的飞速发展带动了一个庞大的包装市场，让瑞典人看到了希望，利乐和伊利一拍即合，从此开始了长期的合作。

伊利没有让利乐失望，自1997年第一包利乐产品出厂到2003年10月31日，伊利用7年的时间完成了从1包到50亿包的攀升，成为利乐中国最大的合作伙伴。

2005年3月，伊利第100亿包利乐包装产品正式下线，伊利仅用一年零四个月的时间便完成了又一个50亿包的制造神话。

利乐的无菌纸盒包将液态奶的保鲜期由7天延长为半年，让昔日只能在内蒙古地区销售的液态奶制品迅速占领大江南北，成就了伊牙奶业“盟主”的伟业。

“得中国者得天下”这句箴言已经在宝洁、摩托罗拉、可口可乐、西门子等跨国巨头身上得到验证，不甘心利乐独自在中国“摘桃子”的两个老对手——瑞士工业集团（SIG）和国际纸业（International Paper）也继利乐之后迈进了中国的大门，由此中国液态奶无菌盒包装市场出现了“利乐包”、“康美包”和“屋顶包”三国演义的混战局面。

相信每一个去超市买牛奶的普通消费者都能毫不费力地列举出伊利、蒙牛、三元、光明等国内乳业企业的名字，但是无菌盒包装三巨头恐怕还不为国人所熟知，不过这并不影响三巨头在中国的扩张。

利乐在北京航空航天大学一场招聘会，能容纳三百多人的礼堂里挤满了莘莘学子，那些远道而来没有座位的同学只能站在过道聆听利乐的宣讲，数百位应聘的同学抢着去竞争那有限的几个职位。

目前，利乐在中国无菌纸盒包装市场的占有率接近90%。

虽然SIG的“康美包”比“利乐包”要便宜，而IP的“屋顶包”比前两者都便宜，但是中国的乳业巨头仍然选择利乐作为长期合作伙伴，奥秘何在？答案很简单，一个原因是利乐进入中国市场早，另一个原因是利乐能够提供全流程管理的有价值的服务，后者显然是利乐公司的“杀手锏”。

三、杀手锏：KAM
对于工业品生产商利乐公司来说，如何定义自身的业务方向，决定了其在整个供应链中的作用与位置。

对于传统意义上的包装供应商而言，就是提供设备、包材、服务，和决策者
搞好关系，降低价格，提高回扣，关系是供应商的核心能力。

一般来说，当产业链中的上游产品供应商将产品卖给中下游企业时，就类似送女儿出嫁。

嫁出的女儿泼出去的水，至于最终生活品质的好坏，完全在于女儿本人以及婆家。

因此，大多数上游供应商往往眼睛朝内，长期修炼成了技术研发的能手、成本控制的高手，对于外国下游企业的生产、经营基本很少过问也无力过问。

而利乐的市场成功却来自于“狗拿耗子多管闲事”的营销模式。

利乐提供给客户的是整体的解决方案，而不仅仅是设备或者包材，甚至不仅仅是瓜分。

围绕着这样的业务定义，利乐公司从技术、管理、服务等各方面形成了强大的团队，并高效运营着，这是其他供应商所不能企及的。

围绕着这样的业务定义，利乐公司在全球的业务展开车有成效。

利乐公司的包材价格非常高，但还是有越来越多的企业选择和利乐合作，尽管相关包装领域的竞争相当激烈，但是利乐的份额并没有受到大夭动影响。

利乐之所以得到今天的统治地位，其关键客户管理（key account management，KAM）服务模式功不可没。

这套模式有多厉害，看看利乐的客户就知道了。

一旦成为利乐的客户，利乐将会派出一个30多人的专业服务团队进驻客户的工厂，这个团队就是利乐派向客户的KAM团队，是利乐为每个重点客户组建的专业服务队伍。

这支队伍以客户经理为核心，成员来自利乐的战略发展、技术、品质发展、销售行政等各相关职能部门，客户也会选派他们相应领域的精英们参与充实这个团队，每位团队成员对利乐的客户经理和客户负责人双重汇报，实时交流和协调。

在每套为客户度身定制的KAM系统服务里，利乐除了派出自己的工程师组建KAM团队，还会承担一半的费用来聘请专业公司为客户提供专项服务，全程介入其中的每个程序，以打消客户对新项目的犹豫，参与他们的长远规划，这些专业公司包括毕马威、德勤、麦肯锡、奥美等。

利乐通过这种长期契约化的镶嵌式客户服务，实现了你中有我、我中有你，培育了服务新价值，即客户对利乐的高度依赖，这导致后来的竞争者很难挤入这个市场。

在中国，20多年来投产的由利乐提供的生产线多达1000多条，只要这些生产线能保持稳定的生产，利乐就能源源不断地向他们提供利乐包材，从而获取源源不断的利润。

利乐公司的设备都是成套销售的，而且价格很高。

客户若投资一套“利乐枕”式液态奶生产线，一次性需投入约几百万人民币，这对于一个乳品企业而言是一个很大的投资项目，因而先期发展较慢。

利乐公司经过调查发现，很多相关企业对这种设备及产品包装相当感兴趣，只是觉得一次性投资太大，资金上有困难。

针对这一情况，利乐公司提出了“利乐枕”的设备投资新方案：客户只要拿出20%的款项，就可以安装成套设备投产。

而以后4年中，客户只要每年订购一定量的包材，就可以免交其余80%的设备款。

这样客户就可以用这80%的资金去开拓市场，或投资其他项目。

利乐公司这一投资方案一出台，客户就迫不及待地争先签订合同，从而使利乐设备迅速扩大了市场份额，成了所有牛奶生产厂家的投资前选。

由于厂家减少了投资额，可以有大部分资金来开拓市场，投入广告，积极参与公益活动，引导消费，这样消费者很快接受了“利乐枕”这种包装形式，市场局面一下子打开，市场激起一股强劲的“利乐枕”风。

利乐这一设备投资方案既赢得了客户和消费者，同时也提升了自身企业形象。

四、结论
利乐和客户之间建立的伙伴关系已经完全不是传统意义上的买卖关系，也不再仅仅局限于自身产品的推广，而是动用自己的人力资源优势、信息优势、资金优势和客户的资源全面嫁接，从而通过帮助客户在市场上形成竞争优势来带动自己实现销售目标。

单纯从产品的价格上来说，利乐好像并不能带给客户直接成本的降低，但是通过对客户贴身而又无微不至的服务，客户从利乐那里获得的是从别的供应商那里得不到的附加价值，而这可以帮助客户快速提升市场竞争能力。

对于正处于成长期的中国乳品企业来说，这一点实在是很难抗拒。

资料来稳：苏立国.利乐：为客户创利与客户同乐[J].企业改革与管理，2008年第7期。