生产调度工作的分工
1、按产品分工。由每个调度员主管一种或几种产品的调度业 务。从所管产品的生产前准备、投料、生产，一直到产品 完工的全过程，都由分管调度人员包干负责到底。这种分 工的优点是：调度人员了解所分管产品的全过程，责任明 确，特别适用于生产周期长的产品和新产品。其缺点是： 容易发生对车间、工段的多头指挥，影响调度工作的集中 统一。 2、按车间分工。由每个调度人员分工主管一个或几个车间的 调度工作，全面掌握所管车间（或部门）所有产品的生产 及业务活动。这种分工的优点是：调度人员能全面了解该 车间生产各种产品的情况（或该业务部门的全部情况）， 便于统筹兼顾。其缺点是：不能了解产品生产的全过程， 容易发生前后脱节的现象。 3、按产品按车间相结合的分工。即对稳定生产的品种，实行
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2、改善对策
⑴合理作业配臵，谋求提高现场督导者的管理 能力； ⑵确定外协/外包政策； ⑶谋求缩短生产周期； ⑷加强岗位/工序作业的规范化，制订作业指导 书，确保作业品质； ⑸加强教育训练，提高沟通能力及增强沟通技 巧，提高作业者的工作意愿。
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案例
某客户下单，经相关部门评估后确认接， 由PMC部门负责计划： 客户订单明细表：
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生产部门的改善对策
1、源自生产部门的原因 ⑴工序、负荷计划的不完备； ⑵工序作业者和现场督导者之间，产生对立或沟通 协调不畅，现场督导着管理能力不足； ⑶工序间负荷与能力不平衡，中间半成品积压； ⑷报告制度、日报系统不完善，因而无法掌握作业 现场的实况； ⑸人员管理不到位，纪律性差，缺勤率高； ⑹工艺不成熟，品质管理欠缺，不良品多，致使进 度落后； ⑺设备/工具管理不良，致使效率降低； ⑻作业的组织、配臵不当；
1、订单内容不明确或订单内容变更应及时反 应或修正； 2、交期安排或排期异常应以联络单等及时反 馈至销售或生产管理部门； 3、生产指令变更应以生产变更通知及时提出 修正； 4、生产中的异常已影响品质、品质或达成率 时，应立即发出异常报告； 5、其他异常，如故障、待料等，可能造成不 良后果时，应立即发出生产异常报告。
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生产能力不足时的对策
1、加班以增加能力； 2、外协支援； 3、调整日程计划，部分工作后推； 4、增加零时用工； 5、长期连续状态下，计划增加人员/设备。
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生产异常对策
所谓的生产异常，是指因订单变更、交 期变更及制造异常、机械故障等因素造成产 品品质、数量、交期脱离原先计划预定等现 象。
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生产进度异常因应对策表
异常项目 计划不当 (应排未排) 异常现象 影响生产及交货 因应对策 1.报告/通知相关部门 2.依交期管理制度处理 1.生产看板反应 2.发出异常报告通知相关部门 3.应至少于排程日前3天具体反应
应生产未生产
影响生产进度
应完成未完成 应入库未入库
补生产 (尾数)
影响出货
生产调度工作的基本要求
对生产调度工作的基本要求是快速和准 确。所谓快速，是指对各种偏差发现快，采 取措施处理快，向上级管理部门和有关单位 反映情况快。所谓准确，是指对情况的判断 准确，查找原因准确，采取对策准确。 1、生产调度工作必须以生产进度计划为依 据，这是生产调度工作的基本原则。生产调 度工作的灵活性必须服从计划的原则性，要 围绕完成计划任务来开展调度业务。同时， 调度人员还应不断地总结经验，协助计划人 员提高生产进度计划的编制质量。
1.生产看板反应 2.发现时即刻反应
1.查核在制品状况 2.发出新的生产命令
影响出货
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交期延误的原因
1、接单管理不良，紧急订单多； 2、产品技术性变更频繁； 3、物料计划不良； 4、制程品质控制不良； 5、设备维护保养欠缺； 6、排程不佳； 7、能力、负荷失调。
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交期延误的改善原则
1、加强产销配合； 2、完制度； 6、建立及实施生产绩效管理制度。
生产计划的内容
1、生产什么东西—产品名称、零件名称； 2、生产多少—数量或重量； 3、在哪里生产—部门、单位； 4、要求什么时候完成—期间、交期；
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MRP的定义与作用

MRP的作用

要用到什么？
编制零件的生产计划和采购计划. 1 主生产计划 MPS
要生产什么？ 生产多少？ 已经有了什么？
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产品信息 （物料清单） （工艺路线）
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生产计划的种类
划分种类 大日程 （长期） 长期生产计划 期间 2~3年 期别 季
年度生产计划
中日程 （中期） 3~6月生产计划
1年
季、半年
月
周、月
月份生产计划
小日程 （短期） 周生产计划 日生产计划
月
周 日
日
日 小时
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生产计划应满足的条件
1、计划应是综合考虑各有关因素的结果； 2、必须是有能力基础的生产计划； 3、计划的粗细必须符合活动的内容； 4、计划的下达必须在必要的时期。
生产异常的掌握
1、建立异常情况及时呈报机制； 2、由生产实际与计划预定对比以了解掌握； 3、设定异常水准以判断是否异常； 4、运用目视管理以迅速获得异常信息； 5、设定异常表单以利异常报告机制运作； 6、会议检讨，以使异常问题凸显； 7、定期对生产情况进行统计、分析，以期发 现潜在的异常。
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生产异常的反应
生产调度工作的主要内容
1、检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产 作业准备工作。 2、根据生产需要合理调配劳动力，督促检查原材 料、工具、动力等供应情况和厂内周转工作。 3、检查各生产环节的零件、部件、毛坯、半成品 的投入和出产进度，及时发现生产进度计划执行 过程中的问题，并积极采取措施加以解决。 4、对周、旬或月计划完成情况的统计资料和其它 生产信息（如由于各种原因造成的工时损失记录； 机器损坏造成的损失记录；生产能力的变动记录 等）进行分析研究。
生产计划的任务
1、要保证交货日期与生产量； 2、使企业维持同其生产能力相称的工作量 （产能）及适当开工率； 3、作为物料采购的基准依据； 4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当 水平； 5、对长期的增产计划，作业人员与机械设备 补充的安排。
生产计划的用途
1、物料需求计划的依据； 2、产能需求计划的依据； 3、其他相关计划的制定依据。
产品 数量 交期 A 300 B 500 30天 C 200
①产品别、机械别产能
产品 A (300)
制程 ① ② ③ ④ ①
使用机械 甲 乙 甲 丙 乙
标准工时/个 0.32(H) 0.24(H) 0.18(H) 0.15(H) 0.34(H)
产能（工时） 0.32×300=96（H） 0.24 ×300=72(H) 0.18 ×300=54(H) 0.15 ×300=45(H) 0.34 ×500=170(H)
2、生产调度工作必须高度集中和统一。现代化大生 产中生产者成千上万，生产情况千变万化，管理 就必须统一意志，统一指挥，建立一个强有力的 助手。各级调度部门应根据同级领导人员的指示， 按照作业计划和临时生产任务的要求，行使调度 权力，发布调度命令。各级领导人员应充分发挥 调度部门的作用，维护调度部门的权威。 3、生产调度工作要以预防为主。调度人员的基本任 务是预防生产活动中可能发生的一切脱节现象。 贯彻预防为主的原则，就是要抓好生产前的准备 工作，避免各种不协调的现象产生。在组织生产 的过程中，不仅要抓配套保证装配需要，还要抓 毛坯保证加工需要，防止只抓出产不抓投入，抓 后不抓前的做法。只有做到“以前保后”，才能 取得调度工作的主动权。

4、生产调度工作要从实际出发。为此，调度 人员必须具有深入实际、扎实果断的工作作 风和敢于负责的精神，要经常深入生产第一 线，亲自掌握第一手资料，及时了解和准确 地掌握生产活动中千变万化的情况，摸清客 观规律，深入细致地分析研究所出现的问题， 动员群众自觉地克服和防止生产中的脱节现 象，出主意想办法，克服困难，积极完成生 产任务。只有这样，才能防止瞎指挥，使调 度工作达到抓早、抓准、抓狠、抓关键、一 抓到底的要求。
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乙
B A
242
丙
B
135
C
①
50
③产能、生产能力分析调整 产能、生产能力累计表
600 500 400 300 200 100
540(能力) 360(产能) 360(能力)
242(产能) 180 135(产能) 甲 （3台） 乙 （1台） 丙 （2台）
A、乙产能超过乙正常能力（242-180=62H）； B、为保证交期，必须安排乙加班62H（产能能力调整）
C (200)
说明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械 ＊机械配置：甲3台、乙1台、丙2台 ＊机械能力（单机） =25(天) ×8(小时/天) ×90%=180(小时)
②机械别、制程别产能
机械
产品 A
制程 ① ③
产能（H） 96 54
产能合计（H）
甲
A
B
C A
③
① ② ① ④ ②
125
86 72 170 45 40
B (500)
② ③
① ②
丙 甲
甲 丙
0.08(H) 0.25(H)
0.43(H) 0.25(H)
0.08 ×500=40(H) 0.25 ×500=125(H)
0.43 ×200=86(H) 0.25 ×200=50(H)
基准能力: 甲机械=3×180=540(H) 乙机械=1×180=180(H) 丙机械=2×180=360(H)
按车间分工的方式，对特殊的、难度大的、生产周期长的 产品，设专职调度员，以保证此类产品较顺利地完成生产 全过程；同时又尽可能减少各种产品相互冲突，对车间、 工段多元指挥的现象。（西部石油）
生产计划的内涵
一方面：为满足客户要求的三要素“交 期、品质、成本”而计划； 一方面：使企业获得适当利益，而对生 产的三要素“材料、人员、机器设备”的 准备、分配及使用的计划。