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-危机已经爆发，虽为时已迟，应尽量控制危 机的速度、方向和久暂，防止扩大恶化。
揭开危机的序幕(二)
尽速收拾残局，自我分析、检讨，疗伤止 痛（后遗症期，Chronic Crisis Stage）
•恢复期可能无限期延续，应尽速订定或
修订危机
•处理计划，危机处理计划可以缩短这个
阶段的时间。
揭开危机的序幕(三)
风险 控制策略
降低
降低 发生机会 减少冲击
移转
转嫁 降低损失
接受
承受 现状损失
风险评估5大步骤及工具
5 Steps
一、步骤1：基本资料收集。 二、步骤2：风险辨识。
三、步骤3：风险分析 四、步骤4：策略选用。 五、步骤5：风险提报。
风险管理PDCA的推动流程
持续改善 A：action analyze
危机发生后阶段，是前三阶段的目标 （解决期，Crisis Resolution Stage)
-危机并非由小而大，从轻变重，不是循 序渐进，慎防此一危机引发另一危机的危机 并发症。
-在现实生活里，一场危机的解决，常是 另一场即将来临危机的预兆(祸不单行)。
揭开危机的序幕(四)
*“成功在于转机，失败在于危机。”
风险种类
1.市場风险 2.信用风险 3.流动性风险 4.作业风险 5.营运风险 ※实务：每日出具 风险管理报表 (执行例行控管、超限处理)
主因： 国内外经济因素变动
(1)汇率风险 市场供需 变动影响 外汇价格 货币升贬
(2)利率风险
利率变动 造成 债券 价格变动
(3)股东权益风险 股票价格 多空 波动
(4)商品风险 市场供需量 客户价值观
1.市场风险
2.信用风险 3.流动性风险
4.作业风险
5.营运风险
交易对手 不愿意或无法履行 契约规定义务
1.市場风险
2.信用风险 3.流动性风险
4.作业风险
5.营运风险
1：因缺乏市场活动，无法以现行价格交易。 2：因现金流量不足，被迫清算所持资产， 须将账面损失转换为已实现的损失。
处理危机事件的策略与基本原则
3大决策？
顺应时势，主动求变
6大处理策略？
1.回避？ 3.中和？ 5.分散？ 2.预防、抑减？ 4.保留、承担？ 6.转嫁？
6大处理原则？
01.无私心 02.不逃避 03.遵守法令 04.弹性应变 05.坚守原则 06.同情关怀
逐步改造，缓慢应变
一意孤行，抗拒变局
„危机管理的核心步骤
危机管理小组功能 ( Crisis Management Team, CMT）
01.发展一套「最糟剧本」，设计一套危机处理计划 02.执行步骤与程序
03.每个成员在程序中的职责与任务
04.使企业对各个可能的危机，大量搜集相关的经验，在学习回馈的 过程中，发现潜伏的危机因子，给予实时的矫正 05.透过日常演练，当危机不幸发生时，能镇定的应对 06.透过互动，化解组织上下及部门间的隔阂 07.透过模拟演练，找出最佳发言人，并决定处理问题的优先级 08.可对潜在危机的制造者产生恫吓作用
不同阶段思维及模式
确定性管理 不确定性管理 （certainty management） （uncertainty management）
风险管理 危机管理
结束管理
（risk management） （crisis management）
（ceasing management）
什么是风险管理
(一)风险来源？
„ 公司有什么样的应急反应计划? „ 公司有什么内部问题或弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害?
„ 如果出现危机,谁将是公司对外发言人?
„ 如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？ „ 公司如何跟管理队伍和员工沟通?
„ 公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”
危机管理中的四个关键词
„早：早发现，早预防
风 险 管 理 执 行 7 步 骤。
步骤2： 风险管理 初期审查阶段 步骤3： 风险管理架构 规划阶段 步骤4： 管理等级 档制定阶段 步骤5： 执行阶段 步骤6： 检讨改善阶段 步骤7： 持续改善阶段
什么是危机？
1. 生死成败的紧要关头、危险之所由发生者。 2. 为单位或团体因天灾或人祸所产生影响形象，甚至生存 发展的危险。 3. 是一种威胁基本生存或产生重大改变的形势。 4. 危机发生时，形势常往无法预料的方向发展，决策者要 作出反应，时间非常有限，信息非常匮乏，如果下错决 策，将一发不可收拾。 5. 危机管理是最吊诡的管理：既要防堵它不发生，又要随 时准备它会发生；发生了以后，不但要减少它的损害， 又要能走出新局，创造效益。
„危机造成的逆转效应，任何
服务体都必须正面迎对，避无 所避，因为这是0和100的关键 抉择。
揭开危机的序幕(一)
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危机像潜在水面下的冰山 （潜伏期，Prodromal Crisis Stage） -乍看不见，也触摸不到。 -平时就是危机前的潜伏期。
当你显而易见，伸手可及时 （爆发期，Acute Crisis Stage）
1.市场风险
2.信用风险 3.流动性风险
4.作业风险
5.营运风险
因 操作系统不足 管理失当 控制错误 诈欺或人为失误 等所导致的潜在损失
1.市场风险
2.信用风险 3.流动性风险
4.作业风险
5.营运风险
有关目前 维持营运及服务量能的风险 财物 (1)资源 (2)与利害相关人 (3)管理绩效与量能 (4)政策变革 人力 信息
目标？ 愿景？ 市场？ 营业收入 营业成本 营业毛利 营业费用 研发费用 营业利益 资 流动资产 金 A/R IInv. 去 路 长期投资 ？ 固定资产 递延资产 负 债 股 东 权 益 流动负债 资 金 来 源 ？ 业外收支 税前损益 营所税 税后损益
长期负债
股本 累积盈亏
思考一下
•管理中的风险形态有哪些？
定义：为资产或负债价值的非预期性结果的波动性。 可能遭受的风险：可以区分为 1. 策略风险 企业 风险 2. 营业风险
自愿承担以创造竞 争优势并增加股东 价值之风险 (产品市场、技术、 创新、设计、营销)
3. 财务风险
„市场风险 „信用风险 „流动性风险 „作业风险 „法令风险
•风险定义
1. 发生的不确定性 2. 遭受损失的机率 3. 影响各项目标的 达成及影响程度 4. 影响未来组织策 略营运、财务目 标达成的不确定 因素。 事 故 ？
步骤1.预防（Prevention）
步骤2.准备பைடு நூலகம்Preparation） 排除 应变 解决vs.降低 隔绝vs.蔓延 重建vs.损害 损失vs.恢复 漏洞vs.弥补
预应基础： 预防＋准 备 管理2P (事前)
步骤3.反应（Response 步骤4.恢复（Recovery）
处理2R (事后)
反(因)应： 正确＋快速
预算是否充足？ 财管是否健全？ 有无贪污舞弊？ 实体资产损害？ 偷窃？ 员工能力？ 技术？ 人事管理？ 支持决策？ 隐私保护？
顾客、伙伴、媒体、主管机关意向？
辨识风险、资安防护、紧急应变、灾害复原力？
决策产生的风险＞目前组织所能处理的能量
风险管理体 系架构：
七 、 沟 通 与 协 商
一、建立执行背景体系： 1.建立外部环境背景体系 2.建立组织内部背景体系 3.建立管理步骤 4.发展评量标准 5.定义分析对象 二、风险辨识：(5W2H) 1.会发生什么状况？ 2.如何？为何？何处？何时发生？
接受？
风险管理体系决策：
一、主要议题vs危害确认 1.分析结果 2.国际议题 3.法令限制 4.已发生的事件或危机
二、经验法则： 1.问题剖析？ 2.技术量测？ 3.评估？ 4.预测或推估？
预防措施
四、策略研拟： 1.选择/机会？5.咨询？ 2.成本/效益？6.修订？ 3.资源？7.折衷/协商 4.工具？ 五、决策： 1.策略建议？ 2.政经考虑？ 3.法令限制与遵从？
危机管理 严重性 突发性 急迫性 延伸性 功效性 透过预防与准备 来降低危机的严重性 透过预防与准备 来减少危机的突发性 透过预防与准备 来减少危机的急迫性 透过预防与准备 来降低危机的延伸性 降低或减少 危机处理 透过正确反应 来避免危机严重性的扩大 透过快速反应 来因应危机的突发性 透过快速反应 来因应危机的急迫性 透过正确反应 来因应危机的延伸性 只能避免事态扩大
„快：快速反应 „诚：真诚坦率
„恒：时刻警惕，长久执行
企业危机表现形式
一、企业文化危机 二、社会责任危机
三、诚信危机
四、企业家素质危机 五、群体决策失误危机 六、组织管理危机 七、创新危机
八、资源危机
九、风险不确定性危机 十、信息危机
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请记住：
成功永远属于过去，
昔日的成功不能代替未来的辉煌。
危机管理与危机处理
C：control check
※实施与运作： 1.建立组织架构与权责 2.建立部门能力与沟通 3.建立共通的语言与程序 4.管理系统文件化与作业管制 5.建立控制与预防实务 6.紧急事件准备与应变 7.危机管理 8.业务复原与延续
D：do
步骤1： 准备阶段
1.高阶主管的承诺与授权 2.成立推行小组 3.投入资源＋指派代表 4.风险管理倡导 1.拟定先期风险审查计划 2.推行小组能力训练 3.全员认知训练 4.执行初期风险审查工作 1.策略选择 2.订定目标及方案 3.订定文件纲目 4.建立系统架构 5.建立鉴别/分析/评估/控制规范 1.系统文件标准化 2.整合不同风险等级 1.依规划内容及档执行 1.风险管理系统稽核 2.管理内部审查/稽核 3.委托公正第3者进行管理/稽核 1.管理阶层风险管理审查 2.拟定改善方针与持续改善