3.2.9
我院战略管理需要深化
我国经济进入新常态研究；
我国实施“一路一带”研究；
江苏发展的新机遇；
新技术和能源革命影响；
商业模式、组织结构、运作机制创新； 我院发展的路径、特点和差异化研究。
3.3
顾客与市场
结果
过程：方法－展开－学习－整合
随着股份制等改制工作的深化，公司治理变 得越来越重要。
3.1.4
高层领导对外作用
要承担社会责任，做到落实科学发展观并承 担环境、资源、安全、公共卫生等公共责任， 在运营活动中遵守诚信准则等道德规范，参加 和支持公益事业。
例 近年来，设计院做优化、搞创新，在勘测设计中采 取多种措施提升环境保护、资源节约、节能减耗和 经济效益方面能力，显著降低了工程项目的耗水、 用电和污染排放指标，明显减少了占地，成绩显著， 较好地承担了社会责任，这也说明设计院在承担社 会责任方面大有作为。
1.2.3 设计院转型升级的需要
设计院进入中国能建集团后，其发展进入 了新阶段。目前，我院正由工程咨询公司向着 “科技型、管理型、现代化的工程公司”战略 目标进行转型升级的艰巨工作，设计院正发生 重大变革。 学习和应用卓越绩效管理模式对设计院的 转型升级、管理提升能够提供强有力的管理工 具，促进企业成功、可持续的发展。 学
1.2 学习“准则”的意义
1.2.1 了解新版卓越绩效管理模式
2004版“准则”是我国质量管理的新阶段， 从产品质量管理提升到企业质量管理的层次。
新版“准则”除了继承和延续原标准的结 构和主要内容外，根据这几年全国的运行经验， 补充了符合时代进步要求的新内容，更新了部 分不适合的内容。新版“准则”的学习将进一 步提升企业的管理水平。
3.2.8
万达集团进行战略转型
第一次转型：1993年由地方企业转型为全国企业。 第二次转型： 2000 年由纯住宅企业转型为商业地产商，开 创了万达商业模式（即可见的万达广场）。 第三次转型： 2006 年大规模进军文化旅游产业，由房地产 企业转型为综合性企业。 第四次转型： 2015 年起，范围更广、力度更大的全新转型。 主要特征是：地域从中国企业转型为跨国企业；内容由房地产 为主转型为服务业为主的企业。到 2020 年的主要绩效指标：资 产1 万亿，收入 6000 亿，净利润 600 亿，服务业收入和净利润占 比超过 65% ，海外收入占比超过 20% ，最终形成商业、文旅、金 融、电商四大基本相当的板块，彻底实现转型升级。
2.1.2 标准管理的范围
卓越绩效标准采用大质量概念——又称广义质 量或经营质量，组织生存和发展的质量。
产品及其过程 质量（狭义质量） GB/T19001 GB/T19580 政策
质量
企业经营质量 （大质量1）
范畴
宏观经济整体 质量（大质量2）
生活质量 （大质量3）
2.1.3 标准提出的理念 1 远见卓识的领导 2 战略导向 3 顾客驱动 4 社会责任 5 以人为本 6 合作共赢 7 重视过程与关注 结果 8 学习、改进与创 新 9 系统管理
GB/T 15496 企业标准体系
GB/T 19580 卓越绩效 评价准则
作用是对要获得成 功并持续发展的组 织提供系统的管理 模式和框架
1.1.3
卓越绩效管理标准
国家质量监督检疫总局和国家标准化管理 委员会于2012年3月发布了升版的GB／T 19580 －2012《卓越绩效评价准则》(以下简称“准 则”)和GB／Z 19579－2012《卓越绩效评价准 则实施指南》（以下简称“指南”），二个国 家标准于2012年8月1日生效执行。
自律要求的低价竞争策略。我院的工程公司管理模 式应在科技型、管理型、现代化和以设计为龙头上 多动脑筋，形成差异化。
3.2.6
设计院战略差异化新思考
技术拓展：研发撑技改； 研发向制造领域拓展。
设计技术领先： 开拓大型和复杂 电力系统。
投融资： 接任务 型+效益 型
总包管理领先：领先在接 任务、分包管理和总体控 制，自己仅做专长或价值 高的部分。
1.1.2 企业常用管理标准（1）
GB/T 19001 质量管理体系 作用是对组织提供 的产品和有关过程 进行系统管理 作用是组织提供的 产品和组织的生产 对环境影响进行系 统管理 作用是在组织相关 场所中对所有人员 的职业健康和安全 进行系统管理
GB/T 14001 环境管理体系
GB/T 28001 职业健康安全管 理体系
2.1.4 标准的框架
2.2 卓越绩效管理的特点
2.2.1
与国际标准接轨
《卓越绩效评价准则》主要吸取了
美国波多里奇《卓越绩效评价准则》的
内容，同时也吸取了欧洲质量奖和日本
戴明奖有关标准的内容，同时，较好地
结合国情提出了适合中国企业管理的要
求。
2.2.2
具有先进性
卓越绩效评价准则是世界级企业的 成功经验总结，也包括中国成功企业的 经验总结，是一种可执行的标准，由理 念、框架、要求、惯例、评价、工具等 组合而成。
退出非 优势领 域
国际业务领先
咨询拓展：培训、安 全生产咨询
3.2.7 华勘院依靠差异化成功转型
依靠技术、管理、资源、资本的四轮驱动，电力和 非电二业拓展，率先依靠差异化走上了工程公司道路。 2013年实现营业收入超32亿元，利润总额4.07亿元。 ○“西进”搞水电，抓住了水电大发展的机会； ○ 新能源建设取得巨大成绩，仅投产的风电项目总 装机容量超过270万千瓦； ○ 完成的市政交通工程超过1000项，仅设计道路总 长度超过2000km； ○ 2013年全院完成投资额超16亿元，2014年计划投 资额约20亿元。
2.2.3
鼓励定量分析
标准强调系统的可测量指标管 理，重点是关键绩效指标（ KPI ）管 理，鼓励指标的定量化。卓越绩效评 价本身就是总分为1000的定量方法。
2.2.4
成熟性标准
《卓越绩效评价准则》可以适用
于有一定成熟度的企业使用，为这些
组织提出了努力方向和内容，并没有
规定具体的作法和结果，即非符合性 标准。
广西电力设计院
上海电力设计院
1.1.7 部分院已获得质量奖荣誉
不少院已经获得全国电力行业实 施卓越绩效管理模式先进单位荣誉， 部分院已经获得电力行业质量奖，少 数设计院已经获得全国实施卓越绩效 管理模式先进单位。 上海院和广东院分别获得2013年和2014年度 全国质量奖的桂冠 还没有电力设计院荣获中国质量奖的桂冠
1.1.2 企业常用管理标准（2）
电力勘测设计企业 安全生产标准化规 范及达标评级标准
作用是对人员、设备 、产品安全开展安全 生产标准化达标进行 系统管理
GB/T 23703 知识管理
作用是对组织开展知 识管理提供指导
1.1.2 企业常用管理标准（3）
作用是对企业建立标 准体系和标准化工作 提供管理指导
前移： 投资
省内电力咨询、勘测 和设计（传统业务）
后移： 制造！ 运维！
行业扩展（非电业务）： 建筑、交通、通信、市政、
3.2.5
需要关注的问题
观念转变是个大问题：向工程公司转型先要转 变观念，尤其在基层统一思想和形成合力还有很大
的工作要做；
同质化严重，或差异化不够：市场定位、竞争
策略雷同，商业创新模式不够，甚至采用低于行业
2、卓越绩效管理的理念、框架和特点
2.1 卓越绩效管理的理念和框架
2.1.1 卓越绩效的定义
GB／T 19580－2012《卓越绩效评价准则》对 卓越绩效的定义如下：“通过综合的组织绩效管 理方法，为组织、顾客和其他相关方创造价值， 提高组织的整体绩效和能力，促进组织获得持续 发展和成功。”
该定义可从一下三方面去理解：一是卓越绩 效应采用整合或综合的组织绩效管理方法；二是 该管理方法能导致组织、顾客、其他相关方都能 增加价值；三是组织能获得可持续发展和成功， 长治久安，做百年老店。
3.2
过程：方法－展开－学习－整合
战略
结果
4.2
战略
4.4 资源 120分 4.7 经营结果 400分
4.1 领导 100分 4.3 顾客与 市场90分 4.5 过程管理 110分
4.6
测量、分析与改进 100分
3.2.1
战略导向和可持续发展
战略是设计院的长期发展计划，时 间跨度通常是3-5年。最高管理者应以 战略统领全部经营管理活动，把可持续 发展的要求作为确定战略的关键因素， 由此，确定组织明天的机会，减少组织 发展的不确定性，使组织持续获得持续 成功。 战略不仅在于成功的制定，更在于 有效的落实，即战略执行力。
1.1.4
卓越绩效管理模式
《卓越绩效评价准则》国家标准内容描 述的企业经营质量管理方式或方法称为卓越 绩效管理模式，该管理模式为企业取得成功 和可持续发展提供了管理框架和标准。 简单地说： 《卓越绩效评价准则》～卓越绩效管理模式
1.1.5 导入卓越绩效管理的用途
用途
提高综合管理 水平，不断获 得卓越结果；
3.1.2
企业文化建设案例
核心价值观是组织的核心和灵魂，是企业 文化建设最重要的内容之一。 1、江苏院的核心价值观 和合、务实、创新、为民 2、华为集团的核心价值观 以 客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋 斗，坚持自我批判。
3.1.3
良好的组织治理
组织治理的关键因素：管理层采取行动的责 任，财务责任，经营管理的透明性和信息披露政 策，独立的审计，股东和相关方利益的保护； 对高层领导及治理机构成员绩效的评价，由 此改进个人、领导体系和治理机构的有效性。
4.4 资源 120分 4.7 经营结果 400分
领导
4.3 顾客与 市场90分 4.5 过程管理 110分
4.6 测量、分析与改进 100分
3.1.1