总20卷　第5期 西南民族学院学报・哲学社会科学版V o l.20N o .51999年9月 Jou rnal of Sou thw est In stitu te fo r E thn ic Group s .Ph ilo sophy and Social SciencesSep .1999企业员工心理因素分析及管理策略李华蓉　王　平 收稿时间:1998-07-13 李华容　西南民族学院管理系讲师　(成都610041) 内容提要:企业改革的目的是为了提高经济效益,而人的积极性和创造性是企业活力、经济效益的真正源泉,而要开发人的潜力必须了解人的心理及行为。

人的需求是激发人的原始动力,满足人的需求、激发其期望心理,是调动积极性的重要手段。

公平需要是人的一种心理需要,管理者应尽力做到公平合理。

同时,在管理中还应提高凝聚力,注重人的情绪、情感因素,适当控制员工的情绪,提高工作效益。

关键词:需求　期望心理　公正感　凝聚力　控制情绪中图法分类号: 文献标识码:A 文章编号:1004—3926(1999)05—0181—(05) 企业员工是企业的细胞,其积极性和创造性是企业活力的真正源泉。

人是极其复杂的社会动物,有丰富的感情和复杂的心理。

因此,要挖掘员工个体的潜力必须了解分析他们的心理及行为,从而有效地激发他们的工作积极性。

一、人的需求是其行为的原始驱动力人是有需求的社会动物。

无需求的人是不存在的,佛教宣扬“四大皆空”、“舍弃七情六欲”似乎无需无求,其实却存在强烈的信仰需求。

正是这种需求的驱使,宗教信徒发出了常人难有的力量,作出了常人难以忍受的牺牲,克服了难以想象的困难。

唐朝玄奘和尚到印度取经历经七十二难坚持不懈终成正果,正是其强烈的信仰所驱使。

可见,人的需求是激发人行为的原始驱动力。

著名心理学家马斯洛对人的需求作了大量的分析和研究,他把人的需求分为五个层次:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求,并认为这五个层次的需求由低到高形成阶梯,人们只有满足了低层次的需求才能实现高层次的需求,一旦某种需求得到满足就失去激励作用,而转向更高的目标。

因此,在企业管理中只要了解员工需求,就容易找到激励他们的途径和办法。

当然,不是所有员工的需求都是合理的、能满足的,关键在于将满足员工需求所设置的目标与企业目标密切结合。

国外一些行为学家曾试图将马斯洛的需求层次激励因素以及管理策略对应成表:需求层次诱因(追求的目标)管理制度与措施1.生理需求薪金、健康的工作条件、福利身体健康(医疗设备)2.安全需求职位的保障、意外的防止退休金制度、健康保险制度、意外保险制度3.社交需求友谊(良好的人际关系)、团体的接纳、与组织目标的一致协调制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度、教育训练制度4.尊重需求地位、名利、权利、责任、与他人薪金之间相对高低人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度、选拔进修制度、委员会参与制度5.实现自我需求能发展个人特长的组织环境、具有挑战性的工作决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议 马斯洛的需求层次理论为我们找到激励员工,发挥个人潜力的途径。

我国的某动力机厂就曾运用马斯洛的需求理论进行企业管理,并且取得了良好效果。

其具体作法就是通过调查掌握职工的需求内容和规律,树立可行的奋斗目标,有针对性地激发职工的动机,从而调动他们的积极性。

比如某年春节前,该厂柴油机产品销售非常好,供不应求。

为此厂部决定组织工人春节期间加班,并发给加班费。

可是通知下达后,一部分工人坚决不加班,经调查发现,这部分工人想利用假期外出旅游,有的家在外地的工人想回家探亲。

通过调查厂部改变了奖励办法,确定按每人生产任务完成情况奖励职工休假。

由于这个决定满足了工人的需要,因此得到拥护,从而有针对性地激发了员工的工作积极性。

同时,他们还按人的需要规律去做员工的工作。

他们在实践中体会到满足员工的需求应该注意三个方面:(1)需求的层次性。

马斯洛把人的生理需求放在首位,说明员工首先要求解决食堂和住宿问题,然后才是友谊、尊重和成就事业。

根据这一点他们做好了员工的后勤工作。

如建立厂长基金首先用于修建员工宿舍和改造员工食堂,此举受到了员工的欢迎。

(2)需求的主导性。

在众多需求中尊重需要是关键,每个人都希望得到其他人的尊重,都有自尊心。

如厂内安排了一名失足青年到后勤部门当清洁工,有一次他提出应该像对待其他清洁工一样发给他工作服。

有关部门的人认为他是打扫厕所的,所以给了他一件旧工作服。

这极大地伤害了他的自尊心,他感到不公平和受到了歧视。

因而情绪低落,工作消极。

后来经过领导的开导才使他放下包袱,工作也积极,成为了厂里的先进青年。

(3)需求的斗争性。

当人的两种需要同时被自己强烈追求时,这两种需要之间会进行一番斗争,对此应该根据组织的需要加以引导。

如有位高级工程师的子女无工作,家庭生活困难,于是他决定提前退休,让儿子顶替。

工厂了解情况后,认为他是厂里的技术人才,退休对工厂是一大损失。

于是,一方面让他安心工作,另一方面解决了其子女的就业。

一些乡镇企业和私营企业之所以搞活,也是在这方面下了功夫。

四川广汉某涤纶厂是一个有名的乡镇企业,他们为了吸引人才采取了解决员工两地分居的办法,这一方面解决了员工个人问题,另一方面也解决了企业人才缺乏的问题,有效地把员工个人需求与企业目标结合起来。

二、员工的期望心理及适当调控人的需求是多种多样的,由于主客观条件的限制,人的某些需求不能一时获得满足,但也不会因此而消失。

当人在社会生活中看到可以满足自己的需求的目标时,就会受需求的驱使在心理上产生一种期望。

只是这种期望心理处于萌芽状态,只有根据自己以往的经验对达到目标的可能性进行分析判断以后,才有可能形成。

这种期望心理一旦形成,不仅带有普通心理特征,而且还有别于其他心理现象,主要有:(1)表现一定的期望概率。

期望心理活动的结果表现为一定的概率,这个概率值是人的经验和能力的总和。

如一位新领导上任,人们会对他产生不同程度的期望,这种心理活动首先根据个人已往的经验和印象对其进行一番分析;其次是把他的能力与解决问题所需的能力加以比较和判断,然后再根据各自不同的结论,表现出对新领导不同的期望。

(2)表现一定的行为动力。

期望心理是人的行为表现的内在动力之一,当期望成功率较高,成功后满足需求的价值大时,驱使行为表现的动力就越大;反之,则小。

(3)期望心理伴随客观环境及目标的变化而变化。

期望心理有方向和目的,但期望的方向和目的不是一成不变的,它随着客观环境的变化而发生不断的变化。

美国心理学家伏隆的期望理论通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系来说明激励过程。

提出:激发力量=效价×期望值。

效价指目标对满足个人需求的价值,即目标能在多大程度上满足人的需求;期望值指采取某种行为对实现目标可能性的大小。

激发力量是两个变量的乘积,效价越高可能性越大,激发力量也越强;如果其中一个变量为零,激发力量也就等于零。

所以有时非常有吸引力的目标会可能也无人问津。

由此必须确切了解员工的需求与他们的主观愿望和对成功概率的估价,才有可能激发他们的动机,发挥其潜力。

管理人员应使组织的特定报酬同员工的愿望相符合,具体做法有:第一,科学设置目标,激发员工的期望心理。

这是调动员工积极性的重要手段之一,要做到这一点不仅要了解员工的需求,而且还要根据他们的需求适时树立起一定价值的目标。

某钢管厂为了提高产品质量,规定一级品合格率达到85%以上者可获得质量281西南民族学院学报・哲学社会科学版 第20卷　奖金,连续半年获得质量奖的员工可评为“信得过”操作者,连续两年获得“信得过”称号的可在晋级加薪时优先。

这样一个把质量要求同员工利益联系起来的决定,实际上给员工树立了一个近期、中期、远期目标。

这个包含了精神和物质利益的目标,极大激发了员工提高产品质量的积极性。

在确定目标激发期望心理,引导员工行为时应注意,目标过高会令人望而生畏,过低会使人轻而易举,两者都不能调动员工的积极性。

同时还要注意目标价值问题,不能满足员工精神和物质需要的目标,也不能调动员工的积极性。

实践证明,适时地确立适当的目标及目标价值是调动员工的积极性的行之有效的方法。

第二,运用期望值调动员工的积极性。

由于人们的经验、能力、需求等方面各不相同,因而对同一客观事物的期望概率也不一样;又由于人的期望概率常与环境和事物发展的结果出现矛盾,因此,了解和掌握人的期望概率值,有针对地进行引导是防止挫伤人的积极性的重要环节。

期望值与环境和事物发展的结果相联系时有三种情况:一是结果小于期望值时,人会产生大失所望的心理,积极性受到挫伤;二是结果等于期望值时,人会产生不出所料的心理,积极性得以保持;三是结果大于期望值时,人会产生出乎意料的心理,表现为喜出望外,积极性更加高涨。

当某人期望值过高,而事物发展的结果又不能满足期望要求时,就需要管理者帮助他认真分析主客观条件,指出不利因素,使其降低期望值,以避免大失所望带来的消极情绪。

第三,把人的期望方向引导到正确轨道上。

由于人的需求和觉悟程度不同,以及所处环境因素的影响,一些人期望目标和方向难免不切实际或偏离正确轨道。

所以,端正、疏导、改变期望方向的工作尤其重要。

如某企业新分配来的20名青年工人,他们进厂后都期望分配到好的工种或岗位,有的通过不同的途径要求满足。

厂领导认为,如果满足了这部分人的期望心理,势必影响他们今后的健康成长。

于是在正面教育后,决定让他们轮流到各工种岗位实习,从中了解他们的兴趣、特长、性格等方面的情况,然后根据生产要求安排工作。

其结果使大部分人改变了态度,并确立新的期望目标,焕发出积极性。

三、注重人的一个重要心理现象——公正感一些管理者认为员工受到奖励后一定会获得满足,行为会更加积极。

但是,奖励与满足感之间还有一个重要因素——对奖励公正性的感觉,就是说人们的各种需求满足了并不一定产生满意感,只有具体的需求得到满足,同时又是公平的,人们才会感到真正的满足。

美国心理学家亚当斯1965年提出了公平理论,指出一个人对他所得到奖励是否满意不是看其绝对值,而是进行社会比较,看相对值。

企业员工总是要将自己所作的贡献和所得的报酬与一个和自己条件相等的人的贡献和报酬进行比较,如果两者之间的比值相等,双方就会产生公正感而得到满足,继续努力工作;否则就会产生不公正感,影响工作情绪。

公平是每个人都具有的客观心理需求,公平需要是人们的一种心理需要或社会需要。

如果一个人的公平需要得不到满足,受了不公平待遇,其心理就会失去平衡,产生紧张和不安。

特别是一个人受到重大的、突如其来的不公平待遇,便会引起生理和心理上的急剧变化,他必然通过种种手段恢复其心理平衡,消除不满意感:(1)改变自己的投入量。