广泛接触，仔细甑选，通常给予短期 的担保 大量、集中的候选人 仅满足临时需要
满足临时需要，通常适用于特殊的、 为期较长的项目 可触及大量的人，并立即得到反馈
缺点
供应有限，不可能增加受保护 团体类中的员工比例 有许多不合格的应聘者
可能不会增加员工类别和结构 通常为非熟练或受过很少训练 的候选人；花费大 费用高
甄选手段
申请表 笔试 工作样本 评价中心 面谈 申请资料核实 推荐信查询 体格检查
高层管理 2 1 -5 4 3 1 1
职位
中低层管理 复杂的非管理工作
2
2
1
2
--
4
5
--
3
2
3
3
1
1
1
1
常规作业 2 3 4 -2 3 1 2
效度值按5分制，5表示效度最高，1表示效度最低，--表示无数据。
上岗培训和员工培训
每个人都得到公正评价、承认和运用 每个人都不断发展，素质不断提高
高绩效工作实务的实例
✓自我管理工作团队 ✓职务轮换 ✓高级技能训练 ✓解决问题小组 ✓全面质量管理活动 ✓鼓励创造和创新行为 ✓广泛的员工参与和培训
✓员工建议制度的推行 ✓按绩效付酬 ✓教练与导师指导 ✓大范围信息共享 ✓进行员工态度调查 ✓跨职能整合 ✓员工招聘与甄选综合方案
员工数量大时，操作不 便 耗时
耗时
薪酬与福利
后
来 工 作
成 功
绩
效不
表成 现功
人员甄选决策 接受
拒绝
正确的决策
错误的拒绝
错误的接受
正确的决策
效度和信度
效度
甄选手段和有关工作标准之间存在能够被证明的相关关系.
信度
指明一种手段是否能对同一事物作出持续的测量.
✓ 甄选手段要成为有效的预测器，必须拥有可接受范围的一致性.
甄选手段类别
申请表 笔试 绩效模拟测试 面谈 履历调查 体格检查
上岗培训；培训
¨描述不同类型的培训. ¨如何提供培训.
绩效管理；薪酬与福利；职业发展
• 描述不同的绩效评估方法. • 详述影响雇员薪酬和福利的因素. • 描述当今员工的职业发展
人力资源管理为何很重要
从组织需要的角度考虑
员工是最重要的资产 人力资源成为竞争优势的重要来源 维持员工对组织的忠诚
从员工需要的角度考虑
过了好久，大家东张西望，焦急地想蜈蚣怎么还没回来。情急之下 ，螳螂自告奋勇跑去了解究竟发生了什么事。它一推开门，才发现蜈 蚣还蹲在门口辛苦地穿着鞋子呢！
本章要点
人力资源管理过程
¨人力资源管理成为竞争优势的重要来源. ¨为组织配备人员和保持员工高绩效所必需的八项活动.
人力资源规划；招聘/解聘；甄选
¨区分职务说明与职务规范. ¨详述职务潜在候选人的主要来源. ¨描述不同的甄选手段.
个案：教研室/高校招聘用人的尴尬
招聘和解聘
招聘人员的来源
外部招聘
优点：外来优势；平息和缓和内部竞争者间紧张关系；带来新鲜空气 缺点：不熟悉内部情况；组织对应聘者情况不能深入了解；打击内部
员工积极性 电影链接：《斯通家族》
内部提升
优点：调动组织成员的积极性；吸引外部人才；对应聘者情况了解； 有利于迅速展开工作
仅限于初入者级别的职位 成本高，通常限于常规或只需 范围狭小的确定技能的工作 人员承诺于当前的项目而不是 整个组织 产生许多不合格的应聘者
甄选
甄选过程
确定谁是该职位最合格的人选.
什么是甄选?
一种预测行为，设法预见聘用哪位申请者会确保工作成功. 甄选错误:
错误的拒绝 错误的接受
甄选决策的结果
缺点：引起同事不满；“近亲繁殖”
职务潜在候选人的主要来源
来源渠道
内部搜寻
广告应征
员工推荐 公共就业机构
私人就业机构
学校分配 临时性支援服 务 员工租赁机构 及独立承包商 互联网上的广 告
优点
花费少；有利于提高员工士气，候选 人了解组织情况 辐射广，可以有目标针对某一特定群 体 可产生高面描述法 关键事件法 评分表法 行为定位评分法 多人比较法 目标管理法 360度评价法
优点
缺点
简单易行
衡量考评者的写作能力
事例丰富，以行为为依据 耗时，无法量化
提供定量数据，时间耗费少 不能提供详细信息
侧重具体可衡量的工作行为 耗时，使用难度大
将员工与其他人作比较 侧重于目标，结果导向 全面
第12章 人力资源管理
2020年7月16日星期四
蜈蚣买汽水
有一群虫子聚集在草地里一起聚餐联谊，它们一边兴奋地聊着天 ，一边开心地吃着可口美味的食物。不多久，它们就把准备的汽水喝 了个精光。在没有汽水的情况下，大家口渴难耐，所以就商量要推派 一个代表跑腿帮大家买汽水，而卖汽水的地方又离这里有一段很长的 路程，小虫们认为要解决口干舌燥的急事，一定要找到一位跑得特别 快的代表，才能胜任这样的任务。大伙你一言我一语，环顾四周，挑 来选去，最后一致推选蜈蚣为代表，因为它们认为蜈蚣的脚特别多， 跑起路来，一定像旋风般的快。蜈蚣在盛情难却的情况下，起身出发 为大家买汽水，小虫们放心地继续嬉闹欢笑，一时忘记了口渴。
➢ 传递信息 ➢ 改变态度 ➢ 更新知识 ➢ 发展能力
培训类型
技能分类
技术技能 人际技能:沟通、冲突的解决、团队建设、顾客服务等. 解决问题的技能
培训方法
工作轮换 设置助理职务 临时职务与彼得原理
彼得原理：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的 层次。
典型的在职培训方法：职务轮换；预备实习 典型的脱产培训方法：课堂讲授；电视录像；模拟练习；仿真培训
面谈的建议
➢ 对所有应聘者设计一些固定的问题 ➢ 取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息 ➢ 尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认
识 ➢ 多提问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题 ➢ 采用标准的评价格式 ➢ 面谈中要做笔记 ➢ 避免短时间面谈，防止过早形成决策
各种甄选手段作为绩效预测器的功用
人力资源管理过程
人力资源 规划
招聘 解聘
环境
甄选
确定和选聘 有能力的员工
上岗培训 绩效管理
培训 薪酬与福利
让员工不断更新 技能和知识
职业发展
保持高绩效水平 的能干和杰出的员工
环境
人力资源规划
评估目前的人力资源
职务分析. 职务说明书和职务规范.
满足未来人力资源的需求
组织现有的规模、机构和岗位. 管理人员的流动率. 组织发展的需要