奥利安食品公司案例分析报告一、背景介绍奥利安是美国一家水果和蔬菜批发公司，业务遍布全美。

在美国西部，奥利安在加利福尼亚的弗雷斯塔和俄勒冈州的伯恩斯各有一个地区性配送中心，向附近的基层仓库或地方仓库供货，再由基层仓库将货物供给邻近的零售店。

弗雷斯塔配送中心的库存能力是50，000担，伯恩斯配送中心的库存能力是15，000担。

每个配送中心的周转次数为8。

这两个配送中心对应负责发货的基层仓库所在地/ 基层仓库当前每年货物吞吐量/ 运输成本见下表：合计393，000 652，274 奥利安的货物现在由签约的卡车运输公司负责从地区配送中心送往基层仓库。

合同规定整车运量平均为30，000磅（300担），每公里运费为1.30每元。

现在的运输线路由承运人负责选择，但奥利安有权指定运输路线。

当前伯恩斯的配送中心已接近库存极限。

如果要扩建，每增加10，000担货物的储存空间需要支出300，000美元。

奥里安的高层管理人员正在考虑合并弗雷斯塔和伯恩斯仓库，新的仓库会放在内华达的里诺。

这样的合并会带来2，000，000美元的一次性成本，但合并后总的库存有望减少40%。

据估计，每年税前库存成本是35%，一般性产品组合100磅货物的标准成本是60美元。

西部地区基层仓库吞吐量五年内的预测值如下：基层仓库年吞吐量/担洛杉矶132,000菲尼克斯84,000盐湖城56,000旧金山105,000波特兰57,000比尤特15,000西雅图79,000合计: 528,000现在，奥利安新任的运输经理安妮塔需要进行的项目是清理西部地区的配送业务,优化当前的分拨活动。

根据这个案例提供的有关参考信息，围绕以下三个问题，我们小组各成员先自行做出方案，然后利用上课中午休息时间共同讨论和分析，制定出最终提交方案。

二、问题分析1．安妮塔是否能改善当前的分拔活动?根据奥利安西部地区的分拨活动的现状，我们从以下三方面思路进行分析，得出的结论是安妮塔可以改善当前的分拔活动：1)按指定的最短路线按距离计算运输费用。

每年可节省22216美元,3.4%的运输成本2)提高货物周转次数。

减少仓库库存,节约库存成本,同时可以减轻基层仓库和配送中心的库存压力3)可考虑货物由供应商直接运往基层仓库，取消地区分拨中心详细分析：1)按指定的最短路线按距离计算运输费用：使用Log ware软件，计算出从地区配送中心到基层仓库的最短路程。

弗雷斯塔(34) -> 洛杉矶(45)弗雷斯塔(34) -> 菲尼克斯(49)弗雷斯塔(34) -> 盐湖城(25)弗雷斯塔(34) -> 旧金山(30)伯恩斯(14) -> 波特兰(5)伯恩斯(14) -> 比尤特(10) 伯恩斯(14) -> 西雅图(1)配送中心（起点）基层仓库（终点）现在指定运输路线运输成本差额(美元) 当前年吞吐量/担运输成本(美元)最短路程(英里)运输单价(美元/担)运输成本(美元)弗雷斯塔洛杉矶110,000 104,485 219110,000/300=366.7104,399 -95 菲尼克斯60,000 163,280 588 152,880 -10,400 盐湖城35,000 131,871 815 123,644 -8,263 旧金山84,000 66,612 183 66,612 0伯恩斯波特兰43,000 54,470 293 54,583 126比尤特5,000 15,846 676 14,676 -1,199西雅图56,000 115,710 467 113,346 -2,385合计393,000 652,274 630,140 -22,134 -3.4% 备注：219*366.7=104,399从以上计算结果可看出，如果奥利安要求承运商按指定的最短路线从配送中心送货到基层仓库并按距离计算运费的话，每年可节省22134美元（总成本3.4%）的运输成本。

2）提高货物周转次数，减少仓库库存现在配送中心的年周转次数为8，即货物平均1.5个月才周转1次。

在年销售量（在这里可以吞吐量为参考）一定的情况下，如果能提高货物的周转次数，可以减低库存水平，节约库存成本（库存周转次数=销售金额/存货平均余额）由于案例里没有对周转次数提供更多可考虑的条件，作为一种思路，分析周转次数的提高对物流成本的影响，在这里以较理想化的情况，每年发出整车的数量为周转次数（即一-95.7% 从以上结果看出，如果能有效提高货物周转次数，库存成本可减低。

3）可考虑取消地区分拨中心，由供应商或进口商直接把货物运往基层仓库，再送往零售店。

与2）相同，由于没有更多的条件可以在案例中得到，3）也只是一种优化分拨活动的思路在这里提出，并未能进行详细的数据分析，得出具体的结果。

不过，从一般的物流链分析的观点来看，减少物流的环节可以节省成本，加快货物流转速度。

就本案例来看，单从货物存储，送货的功能上看，地区配送中心和基层仓库发挥的作用很类似。

如果可以取消地区配送中心，由供应商直接运往基层仓库，供应链上减少了一个环节，理论上可以节省库存成本（起码节省了原来两个配送中心的大部分库存量），减少货物的流动时间（节省供应商到配送中心的运输时间和配送中心的处理时间），提高供应链的对市场的反应速度。

当然,实际操作上,我们还需要考虑包括配送中心是否还具有基层仓库不能代替的功能，主要的供应商(或进口口岸)的位置到基层仓库的运输费率/运输时间,基层仓库的库存水平是否需要调整，基层仓库的最大库存能力等多个影响因素，才能确定此方案是否可行。

物流链的对比:现在：供应商—>配送中心→基层仓库→零售商→消费者取消配送中心：供应商—>基层仓库→零售商→消费者2．扩建位于俄勒冈州伯恩斯的仓库会带来什么收益?通过分析，扩建伯恩斯仓库可带来如下的收益：1）解决未来五年内，伯恩斯配送中心库存能力不足（溢仓）的问题2）比较把配送中心合并到里诺的方案，使用现有配送中心可使货物更快运送到基层仓库，节省运输时间和运输费用。

详细分析：1）扩建可解决未来五年内，伯恩斯配送中心库存能力不足（溢仓）的问题根据西部地区基层仓库吞吐量五年内的预测值计算出两个配送中心对应的最低库存能力要求：起点基层仓库年吞吐量/担弗雷斯塔洛杉矶132000 弗雷斯诺最大库存能力: 50000菲尼克斯84000 平均库存: 47125 (=377000担/8次)盐湖城56000 剩余库存能力: 2875旧金山105000小计: 377000伯恩斯波特兰57000 伯恩斯最大库存能力: 15000比尤特15000 平均库存: 18875 (=151000担/8次)西雅图79000 剩余库存能力: -3875小计: 151000 即溢仓: 3875担合计: 528000 总差异: -1000 也就是说，要对应未来五年基层仓库的吞吐量的增长，伯恩斯配送中心最少还差3975担的库存能力，而两个配送中心整体上也存在1000担的库存能力缺口。

而且，以上基层仓库吞吐量的预测值只是一个平均数，根据实际操作经验来看，日常库存量会有一个上下波动变化，仓库需要预留更多的空间对应库存的上升，因此配送中心的实际库存能力缺口会大于以上计算结果。

主要的库存缺口在伯恩斯配送中心，对它进行扩建可解决以上问题。

由于扩建伯恩斯需要一定的成本投入以扩大存储能力，那么，在现有的分拨活动的基础上，是否有办法使总的物流费用不增加或以较低的费用去解决存在的溢仓问题？我们小组经过讨论提出三个可行的方案：*以下方案涉及的仓库扩建费用按20年平均摊分；扩建费用按吞吐量预测值计算方案一: 将伯恩斯溢仓的2875担货物交由弗雷斯塔分拔,此为到波特兰的货物（在到伯恩斯负责配送的三个基层仓库中，弗雷斯塔->波特兰的距离最近），余下的1000担由伯恩斯自行扩建解决。

每年的物流费用变动：弗-波增加的运输费用: 45612 0.00433元*(751-293)*2875担*8次=45612元扩建费用: 1500 300000元/10000担*1000担/20=1500元合计（美元）: 47112*弗雷斯塔->波特兰的最短运输距离为761英里，伯恩斯->波特兰的最短运输距离为295英里方案二: 所有溢仓的3875担货物均通过扩建伯恩斯仓库自行处理。

每年物流费用变动:扩建费用: 5813 300000元/10000担*3875担/20=5813元运输费用变动: 0合计（美元）: 5813方案三: 扩建伯恩斯仓库,由伯恩斯配送中心负责发货到盐湖城仓库伯恩斯->盐湖城的最短距离为536英里,比弗雷斯塔发货距离短279英里。

如果由伯恩斯配送中心负责发货到盐湖城仓库，比较从弗雷斯塔发货更节省运输成本。

伯恩斯需共需扩建10875担的仓储空间(3875+56000/8)每年物流费用变动:伯-盐减少的运输费用: -67704 0.00433元*279*56000=67704元扩建费用: 16313 300000元/10000担*10875担/20年=16313元合计（美元）: -51392* 因为案例没有提供更多的数据参考，所以在这里不考虑因此造成的弗雷斯塔存储空间浪费而可能涉及的会计成本结论: 方案三的成本最优，不但不增加物流费用，还可以每年减低51392美元的物流费用。

2）比较把配送中心合并到里诺的方案，扩建伯恩斯仓库可使货物更快运送到基层仓库，节省运输时间和运输费用。

因为运输时间和运输费用与运输距离成正比，所以可从运输距离的对比上看出这种差异：除了到盐湖城以外，从现有的两个配送中心发往对应基层仓库的运输距离都比从里诺发货更短。

3. 将地区性配送中心合并到内华达州的里诺有什么好处?将地区配送中心合并到内华达州的里诺可以减少整体的物流费用。

*以下计算根据西部地区基层仓库吞吐量五年内的每年的预测值进行；合并带来的2，000，000美元的一次性成本按20年平均摊分运输成本变化量计算:所以，每年的物流费用变动如下：库存成本减少-554400 -528000担/8次*60*0.35*0.4运输成本增加: 306219一次性投入成本摊分金额: 100000 2000000/20年合计(美元): -148181比较上面扩建伯恩斯仓库的方案三的每年成本变动金额（-51392美元），将地区性配送中心合并里诺明显能更节省物流成本（-148181美元）。

因此如果从整体上考虑，合并配送中心在成本上更符合公司的长期发展预测。

三、结论1．安妮塔可以改善当前的分拔活动，有三种途径可供考虑：1）按指定的最短路线按距离计算运输费用。

2）提高货物周转次数。

减少仓库库存,节约库存成本,同时可以减轻基层仓库和配送中心的库存压力3）可考虑货物由供应商直接运往基层仓库，取消地区分拨中心2．扩建伯恩斯仓库可带来如下的收益：1）解决未来五年内，伯恩斯配送中心库存能力不足（溢仓）的问题。