状态 ■R ■D ■A ■P
Retainable Developable Acquirable
Potential
可保持的Sow%≥50% 可经营的10%≤Sow%＜50%
可获取的0＜Sow% ＜ 10 % 潜在的Sow%=0
划分标准 ■ 0: BP ＜100万 ■ 1: 100万=BP ＜300万 ■ 2: 300万=BP ＜500万 ■ 3: BP ≥ 500万
销售毛利 现金流
销售收入 金牛产品 应收账款
权重 40% 30% 30%
50% 50%
60% 20% 20%
目标值 10 6
200天 84% 15
3 123%
8 4.8 1 53.75%
销售结果 8 5
220天
12 5
3 2.7 0
KPI 80% 83% 90%
80% 167%
37.5% 56.25% 100%
■ 认识 ■ 约会 ■ 支持 ■ 同盟
■ 寻找发起者，客户提交立项申请 ■ 拜访决策者，分析投资回报率，促成客户立项 ■ 帮助客户设计者规划采购方案
■ 差异化分析，制定竞争策略 ■ 制作建议书 ■ 呈现方案
■ 识别购买信号 ■ 促成交易 ■ 谈判 ■ 增值销售
■ 客户审查、财务审查、合同审查 ■ 交货验收流程管控 ■ 催款流程
献） 开发一个新客户的成本是留住一个老客户的5-7倍 向新客户推销产品成功的几率只有15%，而对于老客户这个数字至少是50%
销售漏斗管理
流程改进的意义
收款台
7:发票
5:找零
4:缴款 3:收款
2:收款
1:响应
6:取发票
餐桌
2:取账单 1:响应
改进质量 节约时间，提高效率 降低成本 精简机构，明确职责，消
王语嫣
400
韦小宝
500
张无忌
600
黄蓉
700
利润 70 30 40 50 60
单位：万元
主推产品 重点客户 应收账款 费用
200
150
35
20
160
100
18
5
120
50
15
7
80
300
30
8
40
120
28
10
三类财务指标
增长
盈利
资产效率
绩效目标
业务类型 店面销售
业务批发 工程销售
KPI 销售毛利 金牛产品 样品周转
联想案例：老客户价值
联想集团大客户连续三年购买PC的用户的单体平均购买额是第一次购买联 想PC客户的5-6倍
去年，所有老客户的贡献占到全部收入的75% 去年，所有采购过联想PC的老客户中，约37%的老客户同时购买了台式机
和笔记本产品 18%的客户（其中70%是老客户）贡献了80%的营业额（其中83%是老客户贡
客户购买行为分析模型
主要参数 ■ R（Recency），最近一次交易时间，反映客户停止采购时间。 ■ F（Frequency），在特定时间段内的交易次数，客户的交易习惯。 ■ R+F 对客户流失的预警。 ■ M（Monetary），客户平均采购金额。
辅助参数 ■ TM（Total Monetary），整体采购金额，表征客户大小。 ■ P（Period），客户平均采购周期。 ■ AD（Alarm Day），销售预警提示，反映客户流失警告程度。
灭官僚主义
客户为什么买？
价值 需求 价格 信赖 体验
传统的销售流程
客户分析 建立信任 挖掘需求 呈现价值 赢取承诺 回收账款
定制销售流程
客户分析 建立信任 挖掘需求 呈现价值 赢取承诺 回收账款
■ 发展向导 ■ 完整、事先收集五类客户资料 ■ 组织结构分析 ■ 判断是否存在明确的、近在眼前的销售机会
市场管理模型
Aquision 进攻
Development 客户
Retenion 防御
流 失
客户生命周期管理
冷却池
发现
开拓
流转 挽留
经营
攻守模型
Sow%
“ R”
50%
R0
R1
维持
R2
R3
防御
D0
D1
D2
D3
“ D” 份
额
10%
“ A”
侵扰
A0
A1
进攻
A2
A3
100
300
采购潜力
“
“
“
0”
1”
2”
销售机会管理
收集资料0 建立信任1 挖掘需求2 呈现价值3 赢取承诺4 跟进业务5
收款6
订单
客户数量 销售线索数量 销售线索金额 销售预计
向下移动的销售机会的数量 向下移动的客户的数量 向下移动的速度
流失的销售机会的数量 流失的客户的数量 流失的比例
……
销售管理周期
写出你的团队的年度增长目标； 将目标分成季度，计算季度增长目标； 将目标分成月度，计算月度增长目标； 将目标分成周，计算每周增长目标； 将目标分成天，计算每天增长目标； 将目标分成半天，计算半天增长目标。
PADP客户细分管理
传统行业的目标细分
销售总监 销售额
令狐冲
300
销售目标的细分
目标体系
愿景：成为中国电子分销公司 目标：业务保持每年50%的增长
战略 层面
策略： 计划：
1、新产品促销组合 提升50% 2、提高销售人员能力 3、“守株待兔” 1、促销计划审批 9/15 2、计划分解布置 9/22 3、销量监控和反馈 每周
事件：1、…… 2、…… 3、……
操作层面
500
“ 3”
故用兵之法，十则围之，五 则攻之，倍则战之，敌则能 分之，少则能守之，不若则 能避之。
——孙子兵法《谋攻》篇
BP
RADP模型
维度 ■ 采购能力（BP）：Buying Power，反映客户的购买/采购能力； ■ 客户份额（Sow%）：Share of Wallet，客户的钱包份额，反映对此客户的渗透程度。
销售团队精细化管理
1
联想赛马案例
Platinum
白金
1260
11000
GS
白金
1260
11000
B3
B2
级别 B1
白金
1260
11000
白金
1260
11000
职务 销售代表
任务（百万） 500
薪水 3000
主要内容
销售目标的细分
■ 案例分享：传统行业的绩效目标 ■ PADP客户管理
销售漏斗管理 日常的销售管理和辅导
管理 层面
执行的四个阶段
行动计划
做
Plan
Do
检查 Check
反馈行动 Action
反馈
颜色管理
Week:5
任务 计划 预计 实际 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 令狐冲 80 30.8 151% 33 5.5 2.5 5.4 10 9.9 张无忌 100 28.5 67% 22 6 10 2 1.5 2.5 韦小宝 120 46.2 89% 54 30 1 5 10 8 王语嫣 80 308 25% 7.1 1 1.5 0.8 2 1.8