金科集团城市总/项目总经理培养案例分享看标杆企业在蛰伏期如何储备能量！博志成·第七届中国人力资本论坛邀请到金科集团人力资源总经理王熠丹女士深度分享金科集团关键人才——城市总及项目总经理的培养案例。

-------------------------------------------演讲正文---------------------------------------------- 过去十年是中国房地产快速发展的黄金十年，全国化的扩张和跨区域发展已经成为主流。

很多企业的人才，要么是跑步上岗，要么是拿来主义。

到2013年、2014年，我们面对的人才缺口更加大，同时，明显感觉到拿来主义的人才并不是很好用——不适合企业的发展。

如何解决企业发展的人才瓶颈，特别是核心人才的供给，已经成为我们现在面临的重要课题。

今天我想跟大家分享金科集团的区域和地区总经理后备人才的选拔培养模式。

我们把这项工作命名为领航行动计划。

面对金科的快速扩张，我们集团提出“千亿金科梦”的战略目标。

快速扩张的目标让公司面临管理、产品、人才三大发展挑战，尤其是对人才和团队的挑战。

近几年来，我们在不断打造人力资源的培养体系。

我们把人才培养分为三个阶梯，雄鹰、精鹰和飞鹰，分别针对高层、中层、基层的培养工程：领航行动计划培养雄鹰；翱翔行动计划培养精鹰；展翅行动计划培养飞鹰。

我2008年到金科的时候，公司只有2千多人，现在有近万人。

当时的本科学历人才只有38%，到现在的68%。

从员工发展来看，外部引进的高端人才有300人，内部提拔的主管级以上人才有800人。

从发展和内部人才供给来看，这几年的人才储备和培养跟上了整个发展速度，但对未来还远远不够。

我对金科公司进行了分析：人才供给不足成为组织发展的一大硬伤，人才素质提升成为组织发展的一大软伤。

我们明确地提出人才策略是高度重视广纳贤才，毫不放松，就地取材。

对于金科来说，一个快速扩张的企业的人才需求核心就是开疆拓土的将军，他们就是地区和城市总经理。

所以，我们关注的核心就是总经理后备干部的培养。

内部分析来看，从数量、质量和结构上都有很多不足。

比如金科大酒店，为什么那么小的一个酒店能够做到单店第一，能够做到全国排名前十。

那是因为人才引进的比较好。

金科大酒店的总经理拥有在美国留学、工作的经历，回国以后有一段教师的工作经历，再到我们公司。

我们原来用的人，要么就是单边，要么就是跑步上岗，缺少综合的运作能力。

作为人力资源，学会分析问题，要找到问题根源所在。

如果是为做而做，别人不会认可，反而觉得你在添乱。

我们做人力资源一定要做到无形，做到员工的心里去，我们就要研究别人需要的是什么。

领航行动计划是什么？
总经理后备人才的培育是领航行动计划（雄鹰人才）的一个部分。

希望批量的培育一批用得上、稳得住、走得远兼具商人能力的未来的总经理人才。

我们制定了三三规划，就是三个原则、三个阶段、三个提升。

怎么样实施后备人才的培养？
我们通过五个环节：推荐和自荐、全集团公司的公示、专业测评与考察、专业笔试、面试答辩，最后选择32位后备人才。

1.首先要制定任职资格标准。

（1）我们先制定了基本的条件，从年龄、学历、履历、性格等几个方面制定基本的条件。

因为我们是房地产公司，很多人到一个公司一年还没摸到门，两年刚刚入门，三年才开始做，不到三年就离开了，他不了解房地产的关键环节在哪里。

所以，我对员工的稳定性很在意，在资格标准中制定得很细。

（2）制定了细致要求以后，我们还提出了核心的条件，特别把外交作为一个单列的条件。

我们界定的德有三个标准，讲诚信、做事讲原则、公私分明。

（3）制定了核心条件以后，针对总经理，制定有专门的素质模型，对他进行界定。

把这些条件亮出来以后，大家再报名比对，再竞聘。

2.人才的培育。

实施两条腿走路：以特训营的方式进行集中训练+个性化关键经历培养。

很多干部都是单边的，做营销的就是营销强，其他方面不强，而城市总和地区总是一个综合岗位，要求的人才相对比较全面一些。

经过跟所有的后备人才进行访谈调研，我们设计了为期一年半的课程。

个性化关键经历的培养是定向提升后备人才的能力短板，我们设计了八种方法：挂职锻炼、轮岗、外派中介单位学习和乙方单位学习、后备人才自己当讲师授课、榜样学习、任务指派、影子见习、企业高端论坛。

我们跟每一个后备人才进行面对面的沟通，不一定这八个方法都用完，他也可能选择其中的一种，也可能同时用几种。

影子见习这种做法是每一个人都有的，关键环节的任务指派也是每个人都有的。

目前，影子见习这种做法还是大家都比较认同的。

影子见习就是“脚跟脚”——领导走在哪里他就跟在哪里。

比如他实习发展总经理的岗位，他就去看发展总经理如何批复的流程。

如果你不懂，你就去学习。

3.达到三个提升（如下图）
一是职业化素养的提升，我们提炼了几项应该提升的核心素养。

主要是以集团高管和外部讲师为主。

二是提升管理能力与领导艺术，主要是提升九大职能，通过内外部讲师结合的方式来进行提升。

三是提升实践技能。

通过方法论和思维纬度，为什么我们不叫培训班，而是叫特训营，是因为我们要操练，不仅能够阳春白雪，还能下里巴人。

施行是双导师制，一个是固定导师，一个是岗位导师。

固定导师就是负责到底的，岗位导师就是他在哪个岗位锻炼，这个岗位的领导就是他的岗位导师。

手把手的培养一批金科的总经理。

4.考核与淘汰
最后还是要实行淘汰，要不然他会觉得公司就应该提拔我。

所以我们有考核淘汰机制，不行的就清出后备人才库。

通过这一系列的策划和系统思考，针对我们这个项目，我们进行了这个实践，目前已经收到了比较好的效果。

同时，我们把项目总经理的选拔、任命公开化，让他们也有方向，同时也是给其他员工有一个说法，做得好不好，让大家监督。

这样既调动了后备人才的积极性，同时，在整个集团掀起了进步成长的高潮。

敬请期待来自于标杆企业的神秘嘉宾的颠覆性演讲，绝对不容错过……
欢迎转载，转载请注明来源博志成公众平台。

博志成董事长黄博文：
（Hhy990319）。