大酒店变成了小桑拿（P58）1.该公司用的是职能性组织结构，这一结构是可以满足现阶段的的公司发展要求的。

2.现在公司的问题并非是简单的调换结构就可以改善的。

原因：1.老总的管理以裙带关系为主，在高层决策上有了问题。

2.公司的关系户太多，对很多员工有负面的影响。

3.老总一言堂的情况严重。

4.老总在授权方面做的很不够，需要改进。

5.缺少计划和方案，朝令夕改严重。

6.缺少执行力，对一个计划不能做到贯彻执行。

7.长期的投入无产出。

8.对员工的许诺都很难兑现，画大饼现象严重。

对于上述问题，首先是要从领导班子开始调整。

第一就是要所属权和管理权分离。

在对公司高层进行调整，引进新的血液和人才，在对其他问题逐一进行调整。

鹏宏公司多元化发展的困惑(P82)1资金问题：光通讯是高技术产业，投入技术研发室烧钱的活，林业投入股规模过大，投入期过长，严重影响企业资金流；光通信产业与林业在资金投入上，存在明显冲突。

另外若传统产业不投入资金的话，也会有地位动摇的风险。

2.利润的问题：只有传统产业有较好的利润，光通信产业有一定的利润，但不投入资金研发的话，前景难料。

林木业刚投入2年，没有好的业绩，无法贡献利润。

3.产业发展方向问题：企业多元化发展方向不明。

光通信是否上高端产品？不明确、林业是否继续投入？不明确。

4.人力资源的问题：新产业（光通信产业）缺乏专业人才，产品无竞争力；管理人员对队员花发展不明确，各有各的看法，没有形成集团凝聚力；各产业间人员矛盾大，不利于产业间的合作与交流。

影响企业内部团结。

从多元化经营的目的：获利和避险来看，鹏宏公司是应该发展多元化战略的（主业领域已经占据了明显的优势地位，为了谋求更大的发展空间，充分利用现有资源）。

但不应操之过急和跨度过大。

鹏宏公司应先尝试关联队员化发展战略（已有印刷到包装材料的成功经验）展开一些与包材先关行业，如高密度材料等。

二、分析结果：因考虑因素：可采用SWOT、波士顿矩阵、产品生命周期等分析1. 经营目标确定：企业投资目标必须从企业长期发展战略引申出来；而在具体实施中，要演化成具体的形式，如成长目标、市场占有率、发展规模定位等。

2. 外部化境分析：供求矛盾及市场竞争的程度；行业或产品所处生命周期的位置；行业的专业程度；国家政策支持与否，行业利润情况等。

3. 内部条件分析：主营业务水平（产品、市场占有率、盈利水平等）；资本能力人力资源水平，内部有无企业家人才、科技人才、管理人才等）以适应新的产业发展；营销能力，包括营销技能、营销渠道、市场反应能力及售后服务水平等；管理控制能力，企业有无良好的组织能力，决策能力，信息反应能力等，以应对多元化发展的要求。

从本案列可知，鹏宏公司在进行选择多远化时，主要依靠陈总“赌博式”的决策，在印刷到包材行业中，其“赌赢”了，企业得到发展壮大，但在光通讯和林木业上，其运气不在。

个人主义决策，没有做好相关因素评估，导致失败。

在进入该两个行业前，鹏宏公司并未组织专业人员进行科学的投资项目评估，只在迎合领导的观点的大前提下，提供参考数据。

在资金流上，并未做好规划，无法满足多元化发展的需求。

对行业情况了解不清楚，经营目标不切实际，内部人力资源赶不上发展步伐，人员之间矛盾重生。

企业多远化发展方向不明。

三．分析结果：核心思想：企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展，才能使多元化战略取得明显效果。

采取一下措施1) 调整企业发展反响，明确公司的战略方针；2) 统一领导、管理层和员工的思想，加强战略实施力度； 3) 注重做好主业（传统产业），实施专业化经营。

4) 停止发展林木业。

公司目前的林木业尚在起步阶段，公司应该立即悬崖勒马。

5) 明确光通讯领域的先一步发展方向和市场策略，科技公司和光电公司可以合并，尽可能将“共同效应”最大化。

6) 改善公司的项目论证过程，建立专业团队，加强先骨干数据分析。

稳定而具有相当优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生的基础。

企业应用保持和扩大企业自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩大市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争力作为第一目标，在此基础上兼顾“专业化经营与多元化经营邮政局的新领导（P92）1、徐局长是个年青有为，勇于开拓进取，一年时间就扭亏为盈，达到历史最好水平。

做事民主，具有亲合力，注重调查研究。

2、在奖金分配方案方面倾向广泛收集各部门领导意见，重新制定分配方案。

理由如下：（1）原奖金方案是以收入部门与综合管理和业务支撑部门两类单位分配，收入部门奖金按部门收入占2005业务收入的比例发放，其它部门每个单位1万元。

这个方案对于投递分局、信息技术分局和生产运行部等单位来说不够合理。

（2）对于有业务收入单位讲，光考虑业务收入比发放奖金，而没有考虑收入增长率和原有单位的经营基础条件。

（3）奖金发放方案标准不清晰，不能让大家接受。

建议重新制定方案。

（1）尽量征求不同部门的意见，尤其是让下面提出自认为合理的方案。

（2）确定奖金发放的原则和标准。

（3）测算单位之间和个人之间奖金数额差异，进行多方面平衡。

（4）考虑工资情况。

（5）问询同行单位的成熟经验。

达沃斯“筹委会”主任更迭的抉择 (P97)1、刘主任“下课”原因：（1）没有按期完成工作任务，直接影响“达沃斯”顺利召开。

（2）自以为是，作风粗暴，不能虚心听取别人的意见，决策水平低。

（3）沟通协调能力不足，不能协调不同部门共同工作。

2、张主任上任后建立的沟通机制：合作双方任何一方工作出了问题先向该方负责人汇报，该方负责人立即向对方负责人提出，双方负责人共同解决问题。

这种沟通机制的优点：（1）责权明确，解决了相互推诿扯皮。

（2）沟通及时，避免耽搁延误时间。

（3）工作中的问题和困难可以及时让上级部门了解，及时解决。

3、两位主任的领导风格差异：领导责任心、决策习惯、谦虚品质、领导方式和方法（民主作风、注重调查研究、沟通机制等）。

“鸿运数码”如何转型 (P119)1、企业经营不好的原因：（1）存在一个拥有强大竞争实力的颐高数码对手。

（2）缺少专业管理人才。

（3）商场布局混乱。

（4）业态单一，项目不全不配套。

（5）不能吸引优质客户资源。

2、对策按材料上分析的原因提出解决措施（参照P119页材料上的内容）。

腾讯QQ与奇虎360的市场竞争(P123)1、以牺牲用户利益的竞争显然是不正当竞争行为，同时双方企业损失巨大，得不偿失。

2、企业之间竞争应合法合理，符合行业道德规范，尽量做到“双赢”和“多赢”，避免失败和风险（结合材料内容回答）。

华为的“狼性文化”（P138）1、华为的“狼性文化”优点：（1）敏锐的嗅觉，（2）不屈不挠、奋不顾身的进取精神，（3）群体奋斗的团结精神。

这些对于企业发展起着十分重要积极的作用。

华为的“狼性文化”缺点：作为抽象的狼文化容易引起外界的误解，例如贪婪、残忍、嗜血成性、不尽人情，而不是公司提出的团结、奉献、学习、创新、获益与公平。

与人性化管理，“双赢”“多赢”竞争理念格格不入。

2、华为公司文化提出是吸取了通用公司的管理理论和方法。

这就是杰克的经营理念——数一数二市场原则，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。

任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。

韦尔奇给公司领导者传授的用人秘诀是他自创的“活力曲线”：一个组织中，必有20％的人是最好的，70％的人是中间状态的，10％的人是最差的。

这是一个动态的曲线，即每个部分所包含的具体人一定是不断变化的。

但一个合格的领导者，必须随时掌握那20％和10％里边的人的姓名和职位，以便做出准确的奖惩措施。

最好的应该马上得到激励或升迁，最差的就必须马上走人。

公司文发展既要保留正确积极的内容，适当修正缺点，增加新的内容。

上海中龙公司的人才流失（P155）1、员工频繁流失队中龙公司带来的不利影响：（1）对生产质量、数量、成本、交货期等带来负面作用；（2）增加培训任务，浪费人力资源投资；（3）影响员工士气；（4）企业形象受损。

流失原因教材P155有统计分析。

2、如果更换新的领导，针对上述原因采取相应对策。

老外上司的“契约精神” (P157)1、员工迟到原因可能有主观和客观原因，或者二者兼而有之。

解决问题各个国家有不同的管理办法，反映出不同的管理文化差异，各有各的存在理由，不存在对错之分与先进和落后之分。

外籍员工邓飞克的解决办法强调“原则”“契约精神”，有其合理性，但是过于死板、简单化，缺乏灵活性。

2、解决员工迟到问题可采取以下措施：（1）调查统计本企业和同行业企业出勤率状况，分析企业员工出勤率现状和发展趋势。

（2）分析造成迟到原因，包括外部环境因素和员工主观因素，哪些属于可克服的因素和哪些不可克服因素。

（3）采取措施解决可以克服的因素，例如企业增设通勤车、增加单身宿舍、员工之间介绍上班路途节省时间经验等。

（4）实行出勤方面的奖惩措施。

国美集团的扩张模式(P181)1、国美成长成功之路原因：（1）外部环境存在快速增长的家电市场需求，需要集中规模化大卖场。

（2）国美采用大型家电连锁超市，先进的业态形式适应了历史发展趋势。

国美在全国积极扩张，并购大量同行企业，在全国占有有利地位。

国美成功的资本运营获取了足够的资金，为其高速扩张提供支持。

2、国美的资本扩张战略对企业发展的积极作用反映在：扩充资金筹集渠道，为企业迅速扩张提供资金支持；企业在实业领域做大之后必然进入资本经营阶段，增加竞争优势，获取更好的发展机会。

国美的资本扩张战略造成的风险：对资本经营缺少经验和人才，容易出现失误；脱离实体经济进入虚拟经济的陷阱，反而不利于主业的发展。

3、国美未来的发展模式：（1）公司治理机制向成熟的现代企业制度过渡。

（2）公司继续在专业化方向发展，攻城掠地成为商业寡头垄断企业。

1）向国外市场发展；2）向网络营销发展；3）向电子产品制造发展。

（3）公司向多元化方向发展。

第一电气公司实施ERP管理的坎坷之路 (P205)1、公司最初运用ERP项目的失败原因：（1）认识上的错误，仅仅认为ERP是管理工具和手段，而没有向职工宣传灌输系统的管理思想。

（2）人才条件不足。

（3）基础数据管理薄弱。

（4）开发顺序有误。

企业推行ERP管理失败具有代表性，说明相当数量企业在开发应用计算机管理系统中主观盲目，没有遵循科学开发应用程序。

（参照P204页的内容）生产停车引发的思考 (P205)1、检验科在原材料检验过程中把关不严，出现丁二烯含水量超标，造成停产的质量事故。

检验科长刘主任主要责任：（1）质量检验制度不严格，进货少时车车采样检验，车来的多时就抽检。

检验时故意不用车身下部的液位计，降低检验标准，蒙混过关。

（2）配置检验人员数量不够。