竞技场中的地域范围分析，就是确定价值链的各个环节在全球内的最优分布，以获取最大的经济效益。

企业确定核新技术的过程：首先是看整个行业最有前景的核心技术是什么，再看这些核心技术的进入壁垒有多高，还要看自己开发或其他方式拥有这样的核心技术的能力，然后选定属于自己企业的核心技术。

所谓价值链构成，就是要确定拥有价值链上的哪些关键环节，同时还要确定这些环节同其他环节的关系。

微笑曲线：企业已经意识到，单纯依靠自身的能力，很难取得竞争的胜利，必须对企业所在的价值链进行整体的协同，才能取得成功。

如何从现在的竞技场过渡到战略上竞技场，就是“工具”这个要素要解决的问题。

战略菱形之经济逻辑一个好的战略，必须能够清楚地说明白利润是如何产生的。

这个利润两个特性：1、利润要高于公司的资金成本；（关系股东价值）2、利润必须高于竞争对手的水平传统经济逻辑：规模经济新型经济逻辑：1、客户解决方案：2、产品金字塔模型：3、基础产品模型：基础产品利润并不高，但其后续产品的利润极有吸引力4、价值链定位模型5、地区领先模型战略一致性只有所有五个战略要素都具体化后，策划者才算是做好准备，可以转到其他支援行动的计划工作——职能组织的政策、组织架构安排、营运计划和流程。

战略菱形与平衡计分卡的对应关系竞技场与平衡计分卡关系战略地图财务层面，有两大主题：营业收入增长战略和生产力提升战略。

一般，生产力提升战略可以直接同内部流程联系起来；营业收入增长战略，则同战略菱形中的竞技场密切相关。

营业收入增长战略一般包含两类目标：一类是开创经销优势，也就是创造新的营业收入来源；一类是增加客户价值，也就是提高产品的利润率。

（分别从客户、产品、地域范围、价值链、核新技术组和分析对以上两类目标的支持）6S管理体系：利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系完整的战略规划系统：战略五要素之战略菱形规划法某些关键概念的理解与应用： 一、 市场1、 市场，是一个抽象的，集体的概念，即由地理位置或共同需要而产生的共同需求联合起来的消费者群体。

2、 大公司对市场易犯误区：忽视对个体消费者的考虑，忽视消费者的消费结构。

如果我们把市场用于一个更广泛范畴的话，我们可能会使自己对消费者需求结构的细微差别感觉迟钝。

3、 市场导向：管理的一个观点，它是基于市场及其需求基础上的。

通过对市场需要的认识、对产生需求的影响因素的认识，公司可以据此有效的安排它的资源而使自己更具有竞争力。

与以往的技术导向比较，根据企业家精神（聆听、换位思考）4、营销意味着需求的创造，而销售意味着获取订单。

内部营销用来表明公司的愿景、目标、使命和战略阶段等有效的内部交流增强激励的措施。

5、两种市场范围：一种以顾客和市场导向为代表；一种以创新导向为代表。

（价值最高原则）6、现实中对顾客价值分析和激励创造性思维有帮助的10种工具：（表1）二、市场分析：1、市场分析的主要工作是研究谁是顾客以及他们表达出来的那些需要和需求。

（商业经营中，懂得需要如何影响需求是一项基本的和必需的能力。

如果顾客分析家没有认识到购物应该是一种愉快的经历，可以满足顾客娱乐的追求，那么开拓新的市场份额的可能性就很小。

如果他还认为人们的购买行为只是基于价格和性能上的，那么他就陷入了理性圈套，就更难明白顾客的最基本的需要。

企业经营管理应该以控制顾客需求的需要结构为特点）马斯洛的需要层次理论2、市场分析的分类：1）定量市场分析：指关于买家数量、购买频率、季节性变量等资料的收集。

2）定性市场分析：包括消费者民意测验、顾客感觉品质调查和形象研究3、市场分析的动力：1）定位顾客需求的基本方面。

联合分析法，显示了消费者的偏好以及为了不同效用功能的支付意愿，还为管理者制定决策提供了完全的或部分的方案。

联合分析是通过交易的交易情景测量消费者行为（决策）——区别于消费者态度——的有力工具。

这一方法使用了消费者对产品不同属性与特征的评估。

联合分析提供了定量的标准用以说明一个效用功能相对于另一个效用功能的重要性。

2）评估新市场的潜力、既存的产品、既存的市场分割。

这通常通过产品/市场矩阵来完成。

这是一种有关战略研究的典型模型：用途：a、进行产品和市场分类的实用工具；B、把业务进行细分，已确立细分市场、产品或服务，细分结果有利于为确定业务方向提供有价值的线索：哪些顾客群应加以重视？哪些可以忽略？产品链的哪些环节应得到发展或裁减？C、对市场/细分市场和产品/产品分组的发展趋势进行追踪的一个有效手段。

D、依照顾客类型得到的产品分类也可用于对各细分市场的贡献度进行排序。

确定产品与顾客类型匹配的标准，并对这些标准进行评估，然后将有吸引力的关联产品首先推向选定的顾客类型。

3）确定从顾客角度来看可以改进的领域。

（会谈、调查）收集结果用重要性和绩效为两轴图表展现；（重要性调查）问题以重要性的程度排列（问题调查）4）在新产品上市之前要有一个事实的基础。

5）建造顾客认知，获取市场持续的反馈。

顾客忠诚是市场分析中的一个重要概念。

一手信息和二手信息的区别对市场分析来说非常重要。

4、计划和执行市场分析的几个阶段：（1）界定问题。

明确需要什么信息，为什么需要？需要的是定量的信息还是定性的信息？（2）制定分析计划。

计划应该包括：●分析方法：观察、调查、群体研究、面谈等●人口方面：人口数量及人口的类型（与信息有联系）●成本与时间计划●调查公式、免谈表等（3）市场行动。

收集信息（4）分析。

种类、结构、重量、评估和整理信息（5）解释与呈现。

解释信息，得出结论并把结论呈现出来，使它容易理解。

（6）行动。

基于已经分析的信息采取行动。

三、波特的竞争分析从竞争方面讲，管理的任务就是揣测其他玩家的想法以他们虽自己所处形势的看法。

竞争战略的目标是给本公司的正确定位，以便充分挖掘自身的优势。

深度分析竞争，目的是清楚地认识竞争者的战略可能做出的改变：1）竞争对手获得成功的机会在哪里？2）特定竞争者对其他公司可能的战略改变会如何反应？3）竞争者会如何应对行业变化和外界环境改变？4）在行业中我们的挑战对象是谁，可使用的武器是什么？5）竞争者希望借助战略改变达到什么目的？我们应该如何看待他的改变？6）哪些领域我们需要明确地加以回避，以免遭到报复，导致痛苦和损失？竞争分析包含四大要素：未来目标、现行战略、自我假设、企业实力对以上四大要素有一定理解之后，我们就可以对竞争者的可能反应进行预测。

这些反应可通过下图的一些关键问题加以明确：未来目标现行战略存在于各级管理层和多个战略方面该行业现在如何竞争▼▼竞争对手反应概貌竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将做何行动或战略改变？竞争对手哪里易受攻击？什么将激起竞争对手最强烈、最有效的报复？▲▲自我假设企业实力关于其自身和产业强项和弱项对竞争者反映的预测1、未来目标对目标的清晰把握，使得我们对竞争对手的满意度进行预测成为可能，这个满意度基于当前地位及财务状况基础之上，由此我们可以判断竞争者改变策略的可能性，以及对外部事件的可能反应。

了解竞争者目标，可以帮助我们预测竞争者对战略结构图中某项变化的反应。

因为一些变化可能对某些特定竞争者产生重大威胁。

对竞争者目标的判断，还可进一步掌握一些不可量化的因素，如市场领导力、技术实力和社会地位等。

2、 自我假设两种类型：1）竞争者的自我感知2）竞争者对行业及行业内其它公司的假设。

每个公司都会根据自己对所处环境进行的假设来运作，如认为自己是某个领域的领导者、一个低成本的制造商、最具营销力的公司等。

这种假设当然会影响到一个公司的行动习惯及对外部事件的反应能力。

3、 现行战略竞争者战略应该定义为公司对每个功能领域指定的操作程序和协调不同功能的方式。

战略可是显性的，也可以是隐性的，但它通常以某种形式表现出来。

4、 企业实力竞争者的企业实力可以完成诊断之谜。

他们的目标、自我假设和策略都影响做出反应的可能性、及时性、特征和强度。

随后，还有影响企业实力的优劣势，机遇和挑战。

四、 波特的五种竞争力1、 决定企业在行业中的盈利能力的五种竞争力是：1） 新竞争者的进入； 2） 基于其他技术的替代品威胁； 3） 买方的议价能力； 4） 卖方的议价能力； 5） 同市场上已有公司间的竞争。

竞争战略（经营战略）来自于对行业竞争规则的把握，这些规则制约着整个行业的发展，决定着行业的吸引力。

竞争战略的最终目标是从公司利益出发对这些规则施加影响，竞争规则可以用下图中的五种竞争力来加以描述。

议价能力新进入者的威胁议价能力竞争规则中的五种竞争力 1、 潜在进入者行业中每一家新公司的成立都意味着生产能力的增加，这可能导致价格下跌，或行业中所有公司的成本上升，进而使利润下降。

但潜在进入者面对6大威胁：（1）规模经济很难达到（2）产品差异性及品牌难以达到（3）资金要求。

资金难以达到。

（4）转换成本：指买方改变供应商所支付的一次性费用（5）缺乏分销渠道（6）与规模经济无关的其他成本障碍，这障碍来自于行业中现有公司享有的竞争优势：①产品专利技术②以优惠的条件取得原材料③占据有利区位④对政府补贴的优先权⑤专业知识及经验上的领先地位2、现有公司间的竞争现有公司间的竞争集中于争夺更有力地战略地位，包括策略性降价、广告战、新产品发布、强化服务和承诺。

当一个或多个竞争者受到排挤，或是发现提升地位的机会时，这种竞争就会异常激烈。

决定竞争强度的因素是：（1）竞争者较多或竞争者实力相当；（2）行业的低成长率（3）高昂的制造成本或库存成本（4）产品无差异(无转换成本)（5）生产能力的巨大突破（6）竞争者的不同类型（7）战略价值较高（8）退出壁垒高3、替代品替代品为该行业内产品的定价设置了一个上限，从而限制行业的潜在利润，保证其获得平均利润。

4、买方的议价能力买方通过各种手段迫使行业内的企业互相竞争，包括施加降价压力、要求更高的质量或更好的服务、挑起竞争者之间争斗，所有这些都以行业的利益损失为代价。

符合以下标准的买方团体的力量是巨大的：（1）买方联合起来，或者买方采购的数量足以对供应商的销售规模产生影响；（2）从某一行业中采购产品的金额或数量在该行业中占有较大份额；（3）从某行业中采购的产品是标准化或无差异的；（4）买方对转换成本不敏感；（5）产品的边际利润低；（6）采购产品对买方自己的产品或服务不构成决定性影响；（7）信息充分5、卖方的议价能力符合以下标准的卖方团体的力量是强大的：（1）该行业少数几个公司处于主导地位，且他们比买方更容易联合起来（2）卖方不必和买方的其他替代品进行竞争；（3）该行业并不是卖方的最重要的顾客之一（4）卖方的产品对买方至关重要（5）卖方的产品具有差异性（6）存在卖方纵向整合的现实威胁，即在该行业中开办新公司的威胁。