(UPS)
分销渠道 (主要为打印机)
销售人 员
销售人 员
实达分公司 销售/ 服务 平台
分销 渠道
分销 渠道
大行业客户
一般商用客户
消费用户
实达项目的启动会报告
本项目的背景
实达
• 实达领导层意识到现
有销售体系存在的问 题，如： – 缺乏市场及目标客
户导向 – 考核管理体系不顺
畅
• 实达尤其缺乏有效的
市场营销能力及相应 组织结构
实达项目的启动会报告
2020/11/17
实达项目的启动会报告
项目启动会议议程
时 间 10:30-10:45
10:45-12:15
1:30-3:00
议程 正式签署咨询项目协议及项目备忘录
项目范围、议题及工作计划 介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法 (仅项目小组人员参加)
实达项目的启动会报告
项目启动会议议程
项目进行 发展长期 和管理 客户关系
重审和修订 客户合同
分销网络管理
程序
制定经销商管
理原则
确定分销商 角色与职责
评估经销商业 奖惩经销商 绩
销售队伍人力 资源管理程序
制定招聘 界定岗位及 和培训计 技能要求 划
招聘 培训
制定业绩 目标、考 考核业绩 核标准和 奖惩办法
实达项目的启动会报告
奖惩
议题分解 – 市场营销及销售组织业绩管理体系
征
各相关部门在每一步骤中 的职责是什么？
• 主要领导/执行 • 参与提供意见 • 审批
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市场营销和销售主要工作程序
产品营销策略
制订程序
确定产品目 确定价值 制定定
标顾客群体 号召力 价策略
制定渠道 策略
制定广告 策略
举例
制定促销 策略
市 场 营 销
销售
品牌管理 程序
确定品牌价 值来源
– 关系界面 – 关键购买因素
• 必要的产品专业知识 • 客户培训
资料来源： 麦肯锡
销售渠道的结构 - 例子 客户
销售 单位
A
互相协作 B CD
业务 单元
1
2
345
实达项目的启动会报告
充分利用协作程序来产生跨渠道的销售协同效应 和相互引见
销售渠道
充分利用
• 客户关系经理/关键客户管理 • 跨渠道销售小组(“同事”) • 定期和系统地交换跨渠道信息 • 联合营销，共享基础设施 • 奖励系统/规避销售冲突
项目范围 设计最优的市场营销及 销售体系组织结构
制订市场营销和销售的 主要工作程序
设计市场营销及销售组 织结构的业绩管理体系
具体成果
• 市场营销及销售体系架构 • 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 • 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分公
司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调
业务
• 针对客户的解决方
案
• “一个口径”面对
客户
资料来源：麦肯锡
业务单元 业务单元 业务单元
实达项目的启动会报告
确定销售渠道结构的标准
选择标准
业绩
• 利润率 • 客户满意程度 • 增长率
市场情况
• 客户细分 • 市场潜力 • 客户重叠
业务特征
• 交易规模 • 客户化的程度 • 业务/产品生命周期 • 采购程序
度及购买行为、购买信息来源
• 各产品线的业务特征 • 不同市场营销媒体的特征 • 国际/国内最佳业务经验
市场营销组 织和产品分 公司、销售 体系及其他 职能部门如 何协调？
• 市场营销部门和销售体
系关系？
– 客户信息 – 销售/定价策略
• 市场营销部门和产品公
司/产品开发部门关系 ？
– 客户需求信息 – 产品设计/创意 – 包装
时 间 10:30-10:45
10:45-12:15
1:30-3:00
议程 正式签署咨询项目协议及项目备忘录
项目范围、议题及工作计划 介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法 (仅项目小组人员参加)
实达项目的启动会报告
实达历年销售增长及业务发展概况
人民币亿元*
集团历年销售总额
年平均增长 率 =85%
97年集团实际销售总额 = 16.2
• 产品组合的职责？ • 具有地区特色的产品开发职责？
• 营销战略和投资？
• 定价/条款？
安装、服务、售后支持
建议/实施取决于业务的类型
实达项目的启动会报告
议题分解 - 制定市场营销和销售的主要工作程序
实达应如何建立有效
的营销及销售工作程 序?
• 产品营销策略制订
程序
• 品牌管理程序 • 销售及业绩目标
实达应建立 怎样的配套 业绩管理体 系，以确保 新的市场营 销及销售组 织体系的高 效运作？
分议题
主要输入
如何定义部门 使命并建立有 效的部门业绩 管理体系？
• 应明确怎样的部门使命
以制定和实施营销/销 售战略？
• 应确立怎样的关键业绩
指标和考核方法？
• 实达现有的销售/营销部门使命 • 麦肯锡国际/国内最佳业务经验 • 战略驱动因素
• 销售体系内各部门如何协 • 国际/国内最佳业务经验
调？
• 实达销售队伍素质及信息系
– 协同销售
统支持能力
– 信息交流
• 各分公司的法人结构
– 共享资源
• 中国税务、财务法规
– 避免冲突
• 销售体系和集团总部、产
品公司、市场营销部门及
地区分公司的协调？
– 转移价格
– 产品技术支持 – 营销策划
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1
2
3
4
组织结 构类型
完全分开的销 售机构
地域上在一起 ，但组织结构 上分开
每个产品渠道 分开，但有些 共同的辅助职 能
在每个渠道内 ，每个产品都 有单独的销售 人员
整合的理由
运输基础设施 差，当地产品 组合较多
相似的跨地区 产品分销
相似的订货/ 订单处理程序 /数据要求
需要高水平的 产品/技术专业 知识；成功的 关键因素是： 产品/技术性能
• 跻身于中国电
子行业20强
实达集团发展战略
集团将围绕三大支柱产业，通过自我开发、兼 并收购以及国际合作来达到发展
•硬件 –保持终端、打印机行业的现有优势，积
极开发升级换代产品 –积极进入微机行业，实现产品配套及一
体化
•软件及系统集成
–大力发展应用软件
–提高在系统集成方面的能力，侧重于优势
行业
•数字消费电子产品
• 产品市场营销策略的制定程序 • 品牌管理程序 • 销售和业绩目标设置及考核程序 • 关键客户及分销网络管理程序 • 销售队伍人力资源管理程序
• 关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 • 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核
办法及激励机制
实达项目的启动会报告
项目总体方法概述
什么销售方式？
– 直销 – 代理商分销 – 自有专卖店或门市部
主要输入
• 不同产品线客户群的重叠程
度及购买行为
• 各产品线的业务特征 • 国际/国内最佳业务经验 • 实达现有销售队伍能力及企
业内部制约
• 中国市场环境(分销网络现状
、素质)
销售体系内各 部门之间、销 售体系和产品 分公司及其他 职能部门如何 协调？
• 各类财务业绩、行为和市场业绩
指标的重要性及其可衡量性
• 同类国际/国内企业的做法
如何定义各部 门的关键岗位 职能并建立有 效的业绩管理 体系？
• 哪些岗位是营销/ 销售
部门的关键岗位？
• 应制定怎样的关键岗位
职责？
• 应确立怎样的关键业绩
指标？
• 应如何考核和激励出色
的业绩？
• 实达的营销/销售战略 • 实达的营销/销售程序 • 实达的营销/销售部门使命 • 麦肯锡国际最佳经验 • 该岗位对战略实施的驱动作用 • 各类财务业绩、行为和市场业绩
详细的内容
详细的客户 发展计划
完整的 客户名单
共同的客户信息系
统 (IT)
个人引见
客户销售 总体计划
相互引见(“同事”
引见，奖励系统)
正式的跨渠道
客户发展委员会
一个渠道 内部
在一个国 家内跨全 部拥有的 渠道
一个国家 内的所有 渠道
业务单元
集团
听众的广度
实达项目的启动会报告
基础设施的整合/共享
举例
无共同的基 础设施
整合类型
共同的基础设施
对全部销售队伍/所有渠道 进行共同的地区管理
整合的内部 管理职能
实达项目的启动会报告
销售体系和其他部门的协调程序 - 关键议题
举例
核心程序
业务规划和控制
产品开发 营销 销售/定单处理
问题摘要：集团 业务单元 销售单位的职责
• 业务单元：转让价格vs.市场价格？ • 其它的关键业绩指标？ • 规划程序/决策权的大小？ • 人事的任命？
文化特点
• 中国市场环境，财税
法规
实达项目的启动会报告
议题分解 - 市场营销组织结构
分议题
主要输入
实达应建立怎样 的市场营销组织 结构，以实现销 售额及利润的最 大化？
实达应如何 架构其市场 营销组织结 构？
• 市场营销组织应以什么
为主导？
– 目标客户群体 – 产品 – 地理市场
• 不同产品线客户群体的重叠程
定义品牌内 制定消费者 品牌生命周
涵
沟通策略 期管理
品牌组合 管理