行业跨度过大
案例二 万科：专业化之路
万科成立以来的20年可以分为两个阶段， 最初的十年可以用“解决了生存问题，尝试多 元化发展”来概括；第二个十年可以用“由多 元化向专业化转变，在国内房地产业取得了公 认的领跑地位”来归纳。
从 1984 年开始到 1991 年底，万科的多元化 发展初具规模，业务已包括进出口、零售、房 地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加 工、电气工程及其他等13大类。在1992年前后 大约两年的时间里，王石奔走在全国各地，到 处动员人家改制上市。前前后后，万科共参股 30多家企业，总投资1.亿。北京最早上市的几 家企业，几乎都有万科的股份。
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第五章 公司层战略
主要内容
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发展型战略 稳定型战略 紧缩型战略 公司战略实施手段
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发展战略
发展战略：又叫成长战略、或扩 张战略、或产品-市场战略，是指公司 在现有的战略基础水平上向更高一级 发展的战略态势。 它以发展为核心内容，引导企业 不断开发新产品、开拓新市场，采取 新的生产方式和管理方式等，以便扩 大企业的产销规模，提高竞争地位， 增强企业的竞争实力。
产品开发战略
该战略的优点：

1）具有一定程度的创新性； 2）有助于提高竞争力； 1）投资较多； 2）开发难度增大； 3）风险较大；
该战略的风险：

产品开发战略
适用情况：

企业原有产品处于成熟期
企业拥有开发新产品的能力
市场存在需求
案例一
格力集团：坚持专业化经营
格力集团从成立之日起，就将空调作为主要 经营业务，而且只限于做家用空调，不生产中央 空调、汽车空调等。 格力集团的总经理朱江洪多次表示：“我不 反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份 额13%，等占到40%以上，我们会向其他领域扩 展。” 格力集团的专业化经营主要是通过内部发展 方式实施密集型成长战略。
多元化战略的缺点
分散企业资源 加大管理难度 提高运作费用 加剧人才缺口
多元化战略实施需注意的问题
不贸然进入完全陌生的行业 同时经营多种不同领域的产品 风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝 门窗、卫浴设备
单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过
高，经营灵活性不够 以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需 要什么 国内多角化失败原因：盲目跟风，主营产品规模不经济，
产品使用者人数、使用频率、每次使用量
渗透策略：


扩大使用者人数
• 转变非使用人、发掘潜在顾客、吸引竞争对手顾客
扩大使用频率和每次使用量
• 增加使用次数、增加使用量
市场渗透战略
改进产品特性（差异化）
• 提高产品质量、增加产品的特点、改进产品的式样
此战略的优点： 投入少，见效快； 风险最小； 市场处于成长期； 短期利润增长较快
战略，集中开发著名企业影响较弱的地区；
• 九十年代中期，在巩固原有市场的基础上，
市场开发重心向国内影响较大的城市转移；
• 逐步进入海外市场。
– 产品开发战略
• “空调王”——制冷效果最好的空调器；
• “冷静王”——噪声最低的空调器；
• 三匹窗机——最便宜的空调器；
• 灯箱柜式空调——适用于酒吧饭店
–过快的发展很可能降低公司的综合素质，使
公司的应变能力出现内部危机和混乱；
–很可能使公司管理者更多的注重投资结构、
收益率、市场占有率、组织结构等问题，而 忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽 视微观问题，因而不能使公司达到最佳状态 。
首创者：安索夫（H.Igor Ansoff）
已有产品 新产品 开发新产品 现市场
特征Βιβλιοθήκη • 公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要
较产品销售的市场发展得要快。 • 公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危 险。 • 公司定期地开发新产品、新市场、新工艺及老 产品的新用途。 • 公司总是获得高于行业平均水平的利润率。 • 公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创 新和创造以前未存在的新的需求，来使外界适 应它们自已。
相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。 战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司各
方面带来机会的不同经营业务之间，它主要从两
个方面给相关多元化的企业带来优势。一是产生
范围经济；二是增加市场力量。
战略匹配体现为： 技术匹配、市场匹配、运作匹配、管理匹配。
相关多元化战略实现方式
1.探求密切相关的技术和专有技能；
寻找现有产品的潜在用户
• 计算机－集团－家庭－个人

通过增加新的销售渠道开辟新市场
• 直销 连锁
市场开发战略
此战略的优点：
1、发现新顾客，开辟新市场；
2、投入少，风险小； 3、易被消费者接受； 此战略的风险： 1、比渗透战略风险大；
2、需重新确定营销组合；
3、是一个短期战略； 4、仍然面临顾客减少或技术落后；
3.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。
4.以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施
相关的价值链活动。
不相关多元化战略
不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的 新业务，公司经营的各行业之间没有联系。 不相关多元化战略的优势
1. 分散经营风险
2.通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使
公司的财力资源发挥最大的作用。
按多元化组合扩散方式分类
水平多元化（Horizontal diversification）
为现有市场增加新的不相关的产品或服务 • 越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以 及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。 • 最近，GE收购了Vivendi Universal Entertainment公司，该公司 是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的NBC Universal分布于2004年产生了140多亿美元的收入。GE拥有 80%的股权，而Vivendi拥有20%。
多元化战略的实施
多元化战略的优势
实现范围经济
范围经济是指当两种或更多的业务在 一个公司的集中管理下运作的总成本比作
为独立的业务进行运作所发生的成本更低
的经济现象。
1、技术的匹配性：冰箱和空调 2、运营的匹配性：煤电铝，钢企与化肥厂 3、销售的匹配性：美的的小家电
4、管理的匹配性：高校的校办企业
分散经营风险 增强竞争力量
按多元化产品间相关程度分类
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相关多元化 不相关多元化
3
相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，
增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有
意识采用的一种战略。实行这种战略的企业增加 新的、但与原有业务相关的产品与服务，这些业 务在技术、市场、经验、特长等方面相互关联。
相关多元化的优势
3.公司的获利能力更加稳定。 4.增加股东财富。
不相关多元化战略的适用性
1.当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额 和利润下降。 2.企业没有能力进入相邻产业。
3.企业具有进入新产业所需的资金和人才。
4.企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
不相关多元化的弱点
管理难度很大； 不存在战略匹配利益。
• 家用灯箱柜机——适用于三室一厅家庭 • 三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天
井空调等。
多元化战略
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多元化战略的概念 多元化战略的动机 多元化战略的类型 多元化战略的实施
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多元化战略概念
多元化战略，是指一个企业同时在两个或两个以
上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产
品或服务的战略。
通过多点竞争阻止对手进入 纵向一体化
财务经济（非相关多元化）
有效的内部资金分配
业务重组
价值不确定的多元化
规避反垄断法 规避税法 转变低绩效的经营状况 可降低企业未来现金流的不确定性 协同效应和企业风险的降低 合理利用企业的资源
管理人员的多元化动机
降低价值的多元化：管理人员的多元化动机
增加经理人的薪资与福利 提高经理人的地位与声誉 分散风险
多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的 组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制 定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。
多元化战略的动机
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创造价值的多元化
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价值不确定的多元化 管理人员多元化动机
创造价值的多元化
规模经济（相关多元化）
行为共享
传递核心竞争力
市场影响力（相关多元化）
2.将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另
一种经营业务；
3.将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到
一种新的产品和服务； 4.进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的 经营领域； 5.购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。
相关多元化战略适用条件
1.可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种 业务。 2.可以将不同业务的相关活动合并在一起。
市场渗透
产品开发
新市场 开发新市场 在新市场投 入新产品
新型生产、 流通、技术、 营销发展方 向
市场开发
多元化
产品与市场战略组合
发展型战略
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密集型战略 一体化战略 多元化战略
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密集型战略
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市场渗透战略
市场开发战略 产品开发战略
市场渗透战略
市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合 成的战略。 影响其渗透（销量扩大）的因素：
市场渗透战略
此战略的风险：

竞争加剧；
易错过更好的发展机会；
顾客兴趣改变； 技术突破。
适用情况：