二、三大建设“十项规定动作”解读
1、平均支付率（项目资金管理能力）
2、公司资金的平衡（现金预算）
3、双方的诚信
二、三大建设“十项规定动作”解读 （三）
项目经理组织编制施工组织设计报公司审批；项目部严格按照审批 后的施工组织设计施工。
关键点： 1.项目经理应牵头组织编制施工组织设计； 2.公司应按照相关管理制度在规定时间内对技术文件审批； 3.项目部应按照审批后的施工组织设计进行施工。
• 业务系统考核底线
二、三大建设“十项规定动作”解读 （一）
项目部组织或参与投标报价、成本测算、商务策划、现金流量测算 和承接项目决策，拟派项目经理对中标价格和预收益进行签字确认。
关键点： 1. 拟派项目经理组建项目团队，项目责任担当体组织或参与投标工 作。投标需进行成本测算、现金流量测算、盈亏分析及商务策划。 2. 项目经理确认中标价格和预收益，且预收益不低于集团预收益底 线。
关键点： 1.公司对项目部进行考核评价，并按评价标准排名，并进行管理使 用； 2.对考核中超出允许偏差的项目部及时进行纠偏； 3.公司对所有项目部进行整体运营分析（每年不少于二次）。
二、三大建设“十项规定动作”解读
• 公司建立科学的评价体系评价项目
公司依据效益、资金、质量、安全、履约等， 形成量化的评价方式，集团在此基础上抽查项 目代表公司的管理能力。公司对项目进行管理、
二、三大建设“十项规定动作”解读
大项目部组建不要强制合并！ 大项目部经理不要事事全揽！ 大项目部管理不能以包代管！
二、三大建设“十项规定动作”解读 （十）公司是否制定底线管理标准，是否对逾越底线的项目部予以责任追究。
关键点：
1.安全管理十项禁令；
2.质量管理16条强制性条文； 3.承接工程底线预收益为4%，专业类为5%；
5.开工后60天内，项目部完成项目计划成本的编制，将成本控制指标落实到部门或岗位。
7．单项工程完工3个月内及整体工程竣工后3个月内分别完成单项工程及整体工程的完
全成本锁定（分供成本锁定在竣工后7天内完成），并在项目竣工前进行竣工结算策划， 公司按规定审核。
二、三大建设“十项规定动作”解读
公司 项目策划书
一、三大建设核心内容 项目责任担当体
组成：项目经理、项目总工、商务经理等主要管理人员；
授权：明确是对担当体授权，而不是只对项目经理一人 授权；
责任：对目标责任书共同签字确认，按照责任分解承担 相应责任；
一、三大建设核心内容 收益分析
超出预收益 部分
底线收益
公司与项目部分享
最终 收益
预期 收益
一、三大建设核心内容 项目经营管理责任制
分析报告
管理纠偏
项目 实施计划书
公司 项目
项目交底 指导计划
商务经营
商务管理
定期分析
上报公司 阶段分析
月 季 年 基础 结构 竣工
成本锁定
二、三大建设“十项规定动作”解读 （六）
项目部必须实施完全成本核算，并按月以货币形式上缴收益；公司 与项目实行资金有偿使用规定，并有明确约定条款，确保过程上缴 利润不回流。
责：落实管理责任制， 提供有效服务；
公司（分公司）
权：管控、分析、纠偏；
利：保证预期收益下的利 润增长。
一、三大建设核心内容
大超市
大平台
赛马平台
业主的视角，五个维度。
大品牌
企业的未来
二、三大建设“十项规定动作”解读
引言：《项目管理标准化验收手册》修订总体思路：两个不 变，一个调整
一是内容范围不变
5.项目团队由项目经理主导形成；
6.有能力的项目经理可以同时负责多个项目。
二、三大建设“十项规定动作”解读
•对项目团队的能力建设和独立履约的意识
•1、全过程的履约责任
①对质量、安全、施工技术、资源组织全面负责；
②对开工→过程履约→竣工→保修→创优，全过程负责；
③
一次经营 项目承接
二次经营
三次经营
过程经营
二、三大建设“十项规定动作”解读
1、内部契约精神 ①责任书
②抵押金
③考核兑现
2、管理制度
①抵押金制度 ②责任下达制度 ③过程和最终考核制度
3、执行力
两级的管理权威
二、三大建设“十项规定动作”解读 （五）
公司下达项目策划书，项目部制定项目实施计划书，项目部及时进行
成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月度进行成本盘点，
纠偏，并对项目的整体运行进行经济活动和运 营分析，形成赛马平台、晒业绩的曝光台。
二、三大建设“十项规定动作”解读 （九）项目团队具备独立完成项目履约、盈利、创优责任和客户维护的能力。
关键点：
1.从项目实施策划、履约到结算、收款、品牌建设等主要责任全部在项目； 2.项目部应具备除重大施工组织设计、重大技术方案、重大合同谈判等需要 公司或集团层面组织或介入外其他各种问题的解决能力； 3.公司及项目部分别建立有效的工期管理体系并保证有效运行，过程进行预 警、分析及纠偏； 4.项目部负责品牌建设维护责任，发生对企业品牌产生影响的问题时能够及 时处理，消除负面影响；
关键点：
计划成本内容要求全面、适合项目分判和控制使用；同时完成项目整体商务创效策划， 在施工过程中进行动态跟踪调整。 6. 项目部按月进行成本盘点，并对主要指标进行对比；按季度及重要节点（如基础、 主体、竣工）对项目成本及经济指标进行全面分析，包括收益、成本管控问题查找以及 针对问题的解决措施。
关键点： 1.所有项目部必须实行完全成本核算原则； 2.公司制定明确的资金管理办法且与项目签订书面的资金使用协议 并严格执行； 3.项目部按月足额以货币形式上缴收益； 4.严禁已竣未结算、已竣已结项目利润回流，公司对利润回流项目 进行责任追究。
二、三大建设“十项规定动作”解读
（一）项目完全成本 ①项目所发生的直接成本、间接成本； ②经营成本； ③税金； ④资金成本； ⑤各项奖励、包括最终的兑现； ⑥预提维修成本。
关键点： 1. 公司有完善的项目现金流编制管理要求和表样。 2. 公司审核项目编制的各阶段项目现金流量表，并按照审核通过的 项目现金流量表控制项目资金支付。 3.项目在中标后完成项目现金流的完善，确定资金使用高峰期、资 金缺口最大值、项目实现正现金流时间，并报公司审核通过后实施。 4．按月度编制项目资金计划，报公司审核后作为资金支付依据，公 司保证计划审批后的资金支付。
管理缺陷制定有效措施，及时纠偏。
二、三大建设“十项规定动作”解读
服务
采购平台 公司
管理
采购红线 清晰、 科学 纠偏 数据分析
采购范本 更新 统一、
丰租 赁 上报数据 择优选用 项目部 决策权
二、三大建设“十项规定动作”解读 （八）
公司负责建立项目部的考核、评价、分析体系和工作机制，对项目 部进行考核、评价、纠偏，并定期进行整体运营分析。
结算收款
二、三大建设“十项规定动作”解读
强调一：完美的履约是成功的基础
业主的核心利益
关注
展示的中建一局和产品的 品质
契约精神
二、三大建设“十项规定动作”解读
强调二：应急处理是能力的体现也是管理的积累 强调三：预警和预见性是组织体系必备的职能 强调四：任何一个独立的项目团队都是大项目部，必须统 一政策、统一编号，只有规模的区别，没有类别的区别 强调五：“大”项目部经理并不一定是“建造师”意义的 项目经理，资源组合和掌控能力是核心素质，尽可能从事 务性工作中抽出来。
订时以实际开工时间为准）。
2.公司按本单位相关规定对项目部目标责任书指标完成情况进行考核、奖罚、 兑现。 3. 项目部在成立及公司人员任职文件公布之日起2个月内（或开工后三个月 内）按规定足额缴纳风险抵押金。 4. 项目部将目标进行责任分解落实到部门或个人。 5. 项目的班子组建、重大资金使用、收益兑现，劳务、分包、分供、租赁 的招标，投标策划、商务策划、结算、履约中的重大事项等应由项目责任担 当体共同决策。
提职、扩大管理范围、荣誉
禁入制度
二、三大建设“十项规定动作”解读
• 3、杜绝挂靠、规范联营 • 杜绝挂靠 挂靠五要素
主要项目管理人员没有履职 明确合同以包代管 品质伤害→伤市场 资源决策对方管控
资金无流向控制 低线生存→伤士气
挂靠危害
包赢不包亏→伤利润
施工方案、项目控制无一局痕迹
暗藏交换→伤人员
二、三大建设“十项规定动作”解读

二是结构设计不变
既突出体现“三大建设”的 核心内容，又全面覆盖股份 公司《项目管理手册》的基 本要求。
扩展动作 （创新要求） 标准动作
三大 建设
公司层面
标准 化
（规范要求）
公司层面
规定动作 （底线要求）
项目层面
项目层面
一个调整：三大建设规定动作的调整
公司 层面 项目 层面
• 责任 • 服务 • 管理纠偏 • 十项规定动作的落实
4.未完成项目目标收益率的项目经理、商务经理，3年内不得再从事相
应岗位工作； 5. 禁止挂靠；
6. 子分公司制定的底线标准必须不低于集团底线要求。
二、三大建设“十项规定动作”解读
• 1、必要的底线 安全、质量、收益明确且人人祥知。 • 2、管理权威的建立 及时强硬的处臵：管理兑现。
奖 经济兑现 管理兑现 行政兑现 罚（风险抵押结算）
分析成本控制、创效效果。及时对分包分供成本进行锁定，并完成结 算策划，公司按规定进行审核。
关键点：
1.在项目中标后三周内，公司组织项目部编制项目策划书，公司下达项目策划书（合同 交底）； 2.项目部在中标后2个月内制定完整的以商务策划为核心的项目实施计划书并适时更新； 3.公司对项目创效策划进行立项备案，定期督导、检查创效策划的实施情况，分析创效 成效并及时进行奖励。 4.公司建立项目人工、主要材料（钢筋、混凝土、模板、电缆、等主材及周转材料）和