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常规的作业 2
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• 10.2.3解聘
• 解聘是组织对劳动力供应进行控制的有效方法。 • 解聘方案： 如表10—3解聘方案
• 思考与讨论: • 比较劳动密集型企业和技术密集型企业人员选用过
程的异同。
表10-3 解聘方案
解聘方案
方案说明
解雇 永久性、非自愿地终止合同 临时解雇 临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天，
• 思考与讨论： • 结合目前多数公立医院绩效考核体系讨论的哪些因素
影响了医生的薪酬？有何合理与缺陷之处。
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.11.22Su nday, November 22, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。01:41:4901:41:4901:4111/22/2020 1:41:49 AM
谢谢大家！
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每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11. 2220.11.22Su nday, November 22, 2020
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天生我材必有用，千金散尽还复来。01:41:4901:41:4901:4111/22/2020 1:41:49 AM
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.2201:41:4901:41N ov-2022-Nov-20
• 人力资源规划过程可分为两大步骤：
• 10.2.1.1评价现有人力资源 • 10.2.1.2制定人员需求计划并拟定满足未来人
力资源需求的行动方案
• 1、员需求预测
• 在预测组织人力资源需求量方面，有客观法和主观法 两种基本方法，也可以称作统计法和推断法。
• （1）统计法 • （2）推断法 • 2、内部人力资源供给预测法 • 人力资源内部供给预测的过程是： • 第一步，确定人员预测的范围； • 第二步，估算各岗位未来年代的实际存留人数； • 第三步，评价和确定每一关键职位的接替人选； • 第四步，确定专业发展需要，并将员工个人目标与组
表 10-1 潜在候选人渠道
潜在候选人渠道 内部获取 媒体广告 员工推荐
优点
节约费用；候选人比较了解企业情况；对员工 有激励作用，有利于保持和提高士气；所 获得人员素质比较可靠等
一定程度上打破了时间、空间的局限；覆盖面 广；针对性较强
现有员工比较了解企业的状况，被推荐者更容 易获得与职位有关的消息，便于其决策；
• 1）设立绩效目标，形成工作期望。 • 2）为记录绩效表现。 • 3）提供辅导与帮助。 • 4）实施绩效考核这一环节 • 5）结果反馈，制定绩效改进计划。 • 6）绩效考核结果的应用。 • 3、绩效评估的主要方法 • 1）书面描述法 • 2）关键事件法 • 3）评分表法
• 4）行为定位评分法 • 5）多人比较法 • 6）目标管理法 • 7）三百六十度反馈法
• 10.3.1员工培训与开发
• 10.3.1.1培训与开发的定义
• 10.3.1.2 培训开发的步骤
• 企业的培训与开发过程应包括五个步骤 ： • 第一步是培训需求分析，要确定必需的完成工作的技
能，分析潜在培训对象所具备的技能和培训需求并制 定具体的、可量度的知识和工作绩效目标。 • 第二步是教育指导设计，要确定、汇编和形成培训计 划内容。
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人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月22日星期 日1时41分49秒 Sunda y, November 22, 2020
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感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20. 11.222020年11月22日 星期日 1时41分49秒20.11.22
• 2、初选
3、笔试
• 4、面试
5、体格检查
• 6、资格核查
7、甄选手段
• 表10-2列示了不同甄选手段对特定类型工作的效度。
表10-2 各种甄选手段预测雇员绩效的功用
甄选手段
申请表 笔试 工作样本 评价中心 面谈 资料核实 推荐核查 体格检查
高层管理 2 1 — 5 4 3 1 1
职位
中低层管理 复杂的非管理工作
• 2、人力资源过剩的处理方法 • 1)裁员，即削减现行员工的数量规模； • 2)变相裁员； • 3)降低员工待遇，降低现有员工的工资待遇，减少福
利，可以解企业的一时之急。
• 10.2.2 招聘
• 10.2.2.1招募
• 管理者可通过多种渠道(包括互联网)找到拟聘用的潜 在候选人 ,表10-1 具体说明了这些渠道。
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时间是人类发展的空间。2020年11月22日星 期日1时 41分49秒01:41:4922 November 2020
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科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午1时41分 49秒上 午1时41分01: 41:4920.11.22
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每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11. 2220.11.2201: 4101:41:4901:41:49N ov-20
• 第三步是确认，要将培训计划提交给少数具有代表性 的听众，让他们帮助消除其中的问题。
• 第四步是执行培训计划。 • 第五步是从反应、知识、行为和成效四个方面对培训
结果做出评估。
• 10.3.1.3实施培训开发的关键点
• 1、加强岗位技能的培训 • 2、培训所有员工时都将他们作为专职员工对待 • 3、在培训方面应该不惜投入资金和时间 • 4、有规律地进行再培训
• 10.3.2.2 员工薪酬与福利
• 组织对待不同员工的薪酬与福利方案的差异受到多种 因素的影响。图10.3反映了这些影响因素。
员工在公司任职长短即绩效
员工所从事的工作是否要求 高技能水平
公司规模
公司盈利情况
企业规模 企业盈利性
员工工龄与绩效 薪酬与福利等级
工作类别 业务类型
公司业务属于 哪一产业
• 5、无论员工目前处于何种岗位，都要对他们进行各种 技能的全面培训
• 6、不断更新培训计划。 • 7、传播企业的管理理念及价值观
• 10.3.2 员工绩效管理与薪酬福利
• 10.3.2.1员工绩效管理
• 1、绩效管理的内容 • 绩效管理主要内容包括岗位分析、绩效考核、沟通反
馈和薪酬激励机制。 • 2、绩效管理体系的要素 • 绩效管理包括6个步骤:
第10章 人力资源管理
10.1 人力资源管理概述 10.2 人员选用 10.3 人员保持
每
日
一 则
用人之道
——小寓言大道理
去过庙的人都知道,一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的 北面，则是黑口黑脸的韦陀，但相传在很久以前，他们并不在同一个庙 里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但 他什么都不在乎，丢三落四，没有好好的管理帐务，所以依然入不敷出。 而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着脸，太过严肃，搞得人越来越 少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩 放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而 韦陀铁面无私，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙 里一派欣欣向荣景象。其实在用人大师的眼里，天生我才必有用，正如 武林高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用 。
也可能几年 自然减员 对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补 岗位调换 横向或向下调换工作岗位；可减缓组织内的劳动
力供求不平衡 缩短工作周 让员工每周少工作一些时间；或以临时工身份做
这些工作 提前退休 为年龄大、资历深的员工提供激励，使其担一全时职位
10.3 人员保持
织目标相结合； • 第五步，挖掘现有人力资源的潜力。
• 3、外部人力资源供给预测法 • 影响外部人力资源市场供给的因素主要有： • 1)社会新成长劳动力(即新进入人力资源队伍的学校毕
业生)数量与质量； • 2)人力资源市场上本组织所需专业和职业的人力资源
状况； • 3)本组织的工资竞争力、工作环境、公共关系形象等； • 4)社会上同类型组织的数量与综合竞争力； • 5)国家有关法律和政府的劳动法规； • 6)社会失业率与行业失业率； • 7)政府和行业的培训计划。
• 人力资源管理是指企业运用科学方法，基于企业战略， 以人力资源战略、规划和职位分析为基础，对人力资 源进行获取与配置、培训与开发、考核与激励、规范 与约束、安全与保障、凝聚与整合等，最终实现企业 目标和员工价值的过程。人力资源管理的目标是实现 员工自我价值和增强企业竞争优势。
• 10.1.2.企业人力资源管理过程
培训成本高；可能导致企业实际运作困难； 只限于初级职位
成本较高；通常限于常规或只需范围狭小 的确定技能的工作
人员通常只对当前的项目而不是整个组织 负责
会有许多不合格的应聘者；消息的真实性 不能保证；不能对应聘者进行全面的 考察
• 10.2.2.2甄选
• 1、甄选程序
• 甄选程序包括资格审查、初步筛选、笔试、面试(心理 测试)、体检、资格核查的过程。
• 图10.1显示的是服务企业人力资源管理过程．
图10 . 1人力资源管理过程
10.2 人员选用
• 10.2.1人力资源规划
• 人力资源规划是根据组织的战略目标科学地预测和分 析组织在未来环境变化中人力资源的供给和需求状况， 并制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略， 以确保组织能及时获得所需要的人力资源，从而获得 长期利益的过程。