杜邦安全管理理念
2012-6
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杜邦格言
You get the level of safety excellence you demonstrate you want!
你将达到的卓越安全水平取决于 你展示你愿望的行动!
提纲
一、杜邦的安全业绩 二、杜邦十大安全理念 三、给我们的启示
一、杜邦的安全业绩
三、给我们的启示
10.任何情况下都必须坚守的安全底线
人的安全综合素质的要提高； 设备的安全综合技术性能要增强； 作业环境的安全 程序要完善； 安全管理要有有效性。
三、给我们的启示
11.目标、思路、方法、工具和载体
目标，是行动的动力，是愿景。 思路，是实现目标的总体设计。 方法，是实现思路的具体措施。 工具，是实现方法的有效手段。 载体，是把目标、思路、方法、工具融为一体的 实施方案和具体实践。
二、杜邦十大安全理念
1.所有的安全事故是可以防止的； 2.各级管理层对各自的安全直接负责； 3.所有安全操作隐患是可以控制的； 4.安全是被雇佣的条件； 5.良好的安全创造良好的业绩； 6.员工必须接受严格的安全培训； 7.各级主管必须进行安全审核； 8.发现安全隐患必须及时消除； 9.工作外的安全和工作中的安全同样重要； 10.员工的直接参与是关键。
2.各级管理层对各自的安全直接负责
——安全是一个公司的各个层面，每个角落，每个 员工，点点滴滴的事。 ——只有主要领导对他所管辖范围的安全负责；下 属又对他管辖范围的安全负责；班组长对他管辖 的班组又直接负责；只有所有的这些人对各自的 安全负责，那这个单位才是真正的安全有人负责。 ——安全部门的人员总是有限的，不可能深入到每 个层面去负责安全，所以安全是从高级管理层到 班组长和每位员工自身的责任，而安全部门的管 理人员在技术方面提供强有力的支持。
3.所有安全操作隐患是可以控制的
如何控制不安全行为？
1）观察：通过观察发现不安全行为。 2）沟通： ——强化安全意识； ——制止不安全行为重复发生。 沟通应讲究合适的技巧，善于鼓励、肯定员工的优点， 从而起到有效沟通的目的。
4.安全是被雇佣的条件
——不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。 ——安全的工作是最经济的工作方式 。 ——杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范，遵守安 全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解 雇。 ——如果不能安全、环保地制造、使用、销售、运输或处置某 种产品，我们将不进入这一行业。
人都亲身参与到各类安全工作中 。
安全管理系统必须以人为本。
10.员工的直接参与是关键
安全工作分析（JSA）
• 找出作业过程的分析、研究制定消除、削减和控制； • 预防影响HSE的事故/时间发生； • 让所有参与作业的人员清楚工作程序、内容、目的； • 让所有参与的人员清楚自己的工作角色和HSE责任； • 培养员工良好的安全习惯；
三、给我们的启示
8. 杜邦的安全文化，就是要让员工在科学文明的 安全文化主导下，创造安全的环境，通过安全 理念的渗透，来改变员工的行为，使之成为自 觉的规范的行动。 9. 人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故 预防就是抓人的管理，抓员工的意识(包括管理 者的意识)、抓员工的参与，杜绝各种各样的不 安全行为(包括管理者的违章指挥)。
安全是直线管理层的责任。 没有一个员工会进入一个新 的或重建的工厂工作，直到高层中的一员已经亲自进行了 操作。
– E. I. du Pont
2.各级管理层对各自的安全直接负责
——有感领导的模式
主要方面 •• 核心价值、方针和原则 • 目标、指标和绩效评估 • 工作职责 • 培训 • 行为观察与沟通 • 奖励和表扬 • 始终如一
1.所有的安全事故是可以防止的
20世纪40年代，杜邦公司提出此观点。
——提出此观点并努力后，杜邦公司的事故率大 大降！
20世纪90年代，杜邦公司提出安全事故 目标为0。
——为什么要提出这样的目标？能不能实现？目标 和指 Nhomakorabea的关系。
1.所有的安全事故是可以防止的
杜邦事故主因结构理论 不安全状况
4%
不安全行为
2.各级管理层对各自的安全直接负责 ——什么叫有感领导？
������ ������ 既闻其声，又见其人 清晰的传递其安全信念 给员工展示积极的安全态度
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以身作则，安全榜样
渗透到整个组织
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影响所有员工
让所有员工参与安全管理
2.各级管理层对各自的安全直接负责
杜邦事故冰山理论
死亡 损工伤害 医务处理事故 急救事故
5.良好的安全创造良好的业绩
杜邦公司将事故比喻成一座冰山。 冰山露出水面的部分，是事故的直接支出，也就是我们 所说的直接经济损失，它包括医疗、工资、行政部门的 治理费用； 冰山的大部分是在水下，是事故的潜在损失，如事故的 附加支出，也就是我们所说的直接经济损失，如设备和 货物的损失、产品和产品质量的损失、代工或加班的损 失、公众形象和客户关系的损失等等。因事故造成的高 额员工补偿费用，事故带来的企业停工、停产，使业绩 和企业的声誉下降都是支出。 而冰山下面的部分，是上面的5倍到10倍，也就是说，潜 在的经济损失远远大于人们所能见到的直接支出。
审核
安全专业人员
原则
承诺
激励 安全标准
培训
3.所有安全操作隐患是可以控制的
——事故是一个概率事件 ——安全管理的目标是使不愿意发生的事故的概率趋向于0 ——方法是将不安全行为降低到一定的程度 人的不安全行为
行为
由于不安全行为造成的不安全状况
——行为因素：个体防护、人员位置、工具、设备、程序、 秩序等。 ——安全操作是一项精明的生意。 ——技术、设备改造对事故率的降低是有限的！
一、杜邦的安全业绩
——1802年成立时以生产黑色炸药为主，发生了许 多事故。 ——最大的事故发生在1818年，当时杜邦100多名 员工有40多名在事故中死亡或受到伤害，企业面 临破产。 ——杜邦公司在沉沦中崛起后得出一个结论：安全 是公司的核心利益，安全管理是公司事业的一个 组成部分，安全具有压倒一切的优先权。 ——在后100年形成了完整的安全体系，安全取得 丰硕成果，并获得社会的认同。
96%
事故确实是可以防止或避免的
1.所有的安全事故是可以防止的
杜邦事故金字塔理论
变化所强调的是从这里开始
至此
2.各级管理层对各自的安全直接负责
——安全应从最高领导开始，否则无从谈及安全。 ——实施直线负责，属地管理模式。
——从总经理到厂长、部门经理、组长等，所有管 理者均是安全生产的直接责任人，管理层要抓安全 工作，同时对安全负有责任 。 ——各级管理层对各自管理的具体区域安全表现负 主要管理责任，而不是主要靠安全人员。
——杜邦安全业绩号称有两个10倍。杜邦的安全记录优于其他企业10倍；
杜邦员工上班时比下班后还要安全10倍。 ——杜邦在深圳的一家400多人的化工企业，其专职安全管理人员仅有4
人，取得了十几年无损工事故的安全业绩。
—— 1993年，上海杜邦农化有限公司创下160万工时无意外，成为世界 最佳安全记录之一。 ——广州白云机场迁建供油工程在杜邦安全专家的协助下，实现了二百 万人工时“0”伤害的安全记录。 ——塔里木、独山子、锦州、宁夏、济南柴油机厂等都与杜邦合作，并 取得了较好的安全业绩。
上班时还是在下班后都要注意安全。 ——对员工充分关怀。安全使员工有了归属感和 真诚度； ——生活、工作中保持一致的安全状态。
——工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其 家庭利益，也严重影响公司的正常运行
10.员工的直接参与是关键
工作场所永远不会做到绝对的安全。 决定伤害事故是否发生的因素，是处于工 作场所中员工的行为。 良好安全的基础在于组织内各层的每一个
管理者并不能为员工提供一个安全的场所，它
只能提供一个使员工安全工作的环境。
每个决策者、管理者乃至小组长对手下员工的
安全都负有直接的责任。
7.各级主管必须进行安全审核
杜邦认为
安全的关键是作为一名领导者，你就是安 全业绩的标杆，组织的安全业绩体现着你 的行动。 各级领导应负责任于上级，并关注每位员 工，在遵守安全原则的基础上，尽一切努 力达到安全目标，这是做好安全的唯一方 式。
事故成本是隐藏的，包括：
——直接成本：治疗、工资、赔偿 ——间接成本：损坏的的设备和产品、生产和质量的损失、 生产中断和减产
5.良好的安全创造良好的业绩
=人员更安全=更少的伤害=
改 善 安 全
=提高效率=降低操作成本=
=降低保险费用= =更多的生意=
更 多 的 利 润
5.良好的安全创造良好的业绩
8.发现安全隐患必须及时消除
每100个疏忽或失误，会有一个造成事故；每 100个事故中，就会有一个是恶性的。 要避免造成大事故，不是要从 “大”处着手， 而是要从“小”处着手。 如果没有工作行为的实质改变，所有的安全活 动都是纸上谈兵。
9.工作外的安全和工作中的安全同样重要
——杜邦在20世纪50年代提出的。杜邦员工无论在
5.良好的安全创造良好的业绩
——杜邦如果只是美国工业平均的安全水平， 杜邦每年要损失10亿美元； ——杜邦正在向包括福特公司在内的其他公 司传授安全管理经验，并获得技术收入。
5.良好的安全创造良好的业绩
安全管理的效益主要体现在：
——降低事故成本； ——提高生产经营效率； ——树立良好的企业形象。
设定管理流程 • 明确期望值 • 取得共识 • 得到认同 • 引领/管理 有感领导体现的原则 • 以身作则 • 辅导直接下属 • 重申要求
2.各级管理层对各自的安全直接负责
——有感领导的在日常的表现