二、高层经营管理者的角色认知-战略规划
领导的效能哪里去了？
80%× 80% × 80% × 80% × 80% × 80% =？ 80%× 80% × 80% × 80% =？
0.4096 0.262144
90%× 90% ×90% × 90% × 90% × 90% = ？
0.531441
90%× 90% ×90% × 90% = ？
13
怎样才能做到高效能领导？
40
50
60
70
80
管理者的五星级
一星级：领导只要在，下属就会好好干； 二星级：领导不在场，下属也会好好干；
三星级：领导定计划，下属按照计划干；
四星级：领导定目标，下属制定计划干； 五星级：领导定方向，下属形成团队干！
授权的五个阶段
第一个阶段:是决策我来做，你们不需要提供任何 意见，我做了决策你们来操作，这是完全不授 权。 第二个阶段:你们提供意见我来做决策，这是部分 授权。 第三个阶段:我们大家一起做决策。 第四个阶段:我提供意见你们做决策。 第五个阶段:你们做决策我不提供任何意见，是完 全授权。
① ②
Strengths 优势
Weaknesses 劣势
③ ⑤
④ ⑥ ⑦
Opportunities 机会
Threats 威胁
一、企业主与职业经理人之间的困惑
在经理人看来，老板主要存在以下几个问题： 第一：吝啬成性，不兑现承诺。 第二：不放权。 第三：老板绝对权威，帝王思想严重。 第四：正确意见放一边，裙带关系满天飞。 第五：老板违法，经理人背黑锅。
卓越的领导
角色中的五字经
义务
情义
义
培训师
管理者首先是教育者 --德鲁克
第一、办大事者必须把经营“人”作为自己的第一要务 。曾国藩在《应诏陈言疏》中向皇帝进言：“用人、行 政，二者自古皆相提并论……今日所当讲求者，惟在用 人一端耳。方今人才不乏，欲作育而激扬之，端赖我皇 上之妙用。”同治元年四月十二日，在《至沅弟》的信 中，曾国藩特别提出：“办大事者，以多选替手为第一 义。”他告诉弟弟，统军一万八千人，总需要再有两个 人能够统领，每人统五六千人，弟弟你亲率七、八千人 ，然后可分可合。杏南之外，还有谁可以分统？这需早 早提拔。办大事的人，多选替手第一重要。满意的人选 择不到，姑且选差一点的，慢慢教育他就可以了。 第二，办大事者要善于发掘人才。 第三，办大事者，必须善于使用人才。 第四，办大事者必须下大力气培养人才。
• 误区一 “民意代表” • 误区二 “同情者” • 误区三 “乡愿思想”
是啊! 我与你 有同感 ！ 我认为公 司对我们很 不公平，主 管你说是吗 ？
主管
员工
管理的定义
定义：运用组织资源，结合下属及众人的智慧
与努力，来达成组织（部门）目标
管理的再认识： 管人 理 事？ 管事 理 人？
2013-2-22
角色定位分析
1、你了解这个角色应该做什么和不应该做什 么吗？ 2、你现在的能力和性格适合这个角色吗？ 3、你目前离这个角色的要求还有多少差距？ 4、通过学习和努力你会多久适合这个角色？ 5、怎样把这个角色扮演得更好？
《个人发展盾形图》操作指导图形 以图画的形式在盾形图中作相应的回答： 第一部分：描绘出你作为一名领导者的最大优势是什么 第二部分：描述你打算从哪些方面着手提高你的领导水平 第三部分：描述是什么动力推动你迈向成功的 第四部分：你打算向哪一位著名的领导人学习 第五部分：画一幅能够说明你的重要价值的图画 第六部分：画一幅能够说明你如何对压力作出反应的图画 第七部分：描绘出你个人的十年发展前景
三、中、基层管理者的角色认知-指挥战斗 带兵打仗
中、基层管理者的角色包括三个层面: 1、对自己的角色规范、职责、权利、义务 准确把握； 2、了解领导的期望值 3、了解下属的期望值
从企业形成看成员角色
• 管理者的角色
公司代言人 互为客户
–下属 –同事 –上级
经营者的替身
领导者、教练、管理者
作为下属的误区
责 务 权
义
利
角色五字对照表
范畴 责
权 利 义 务
表层意思 深层意思 职责
权力 所得 义务 务实
责任
威权 创收 情义 务必
角色中的五字经
职责
责任
责
部门职责说明书
No.
部门名称：质控部 1. 基本资 部门代码： 料 组织关系：产品中心∕质控部 分析日期； 2007 年 月 日生效 1. 制订部门周、月、季、年计划并负责 执行追踪 2. 拟定及改善本部门业务规章、制度及 作业流程 3. 制作并呈核公司规定有关产品与服务 质量报告 4. 对其它相关部门质量管理绩效之监控、 统计与呈核 5. 检查并追踪公司系统故障与网站错误 1. 职责说 的处理结果 明 6. 对于来自客户及公司内部有关质量之 投诉进行分析、判断、仲裁及记录 7. 规划、执行及改善预防客户抱怨事前 控制品质系统 8. 定期稽查公司网站内容之正确性与时 效性，并追踪改善结果
角色演练:总经理月例会
总经理月例会(行政经理策划) 1.时间：每月5日前（一个半小时） 2.参加人员：各部门主管/经理级以上人员/总经理 3.内容： 3.1各部们前一月份工作总结，讨论、审核、当月改善和下月计 划目标合理性 3.2根据各部门提出的问题分析讨论,行成会议决议 3．3总经理发布本月工作指令及各项工作宣导 4.主持人：总经理 5、会议流程： 5． 1各部门主管在月底前上交当月工作总结及下月份工作计划 5．2会议时各部门依此报告工作总结及计划大家审议 6.附：《工作计划报告》，《工作总结报告》
0.6561
买鹦鹉的启示
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工作现状调查
•习惯依靠个人努力去完成任务
•事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不善于、不习惯做计划 •救火现象普遍 •未经过系统的管理技能培训 •不善于建立有效的工作网络、工作团队 •不善于培训、激励等人力资源管理工作
•
故事告诉我们，真正的领导人，不一 定自己能力有多强，只要懂用人，懂得 教导下属,懂放权，懂资源整合，就能团 结比自己更强的力量，从而达成目标和 提升自己的身价。 • 相反许多能力非常强的人，却因为 过于完美主义，事必躬亲，高高在上； 反而成不了优秀的领导人。
组 织 协 作 关 系
标 准 作 业 指 导
权责核定 主管
人力资源主管
协作单位 主管
职务担当者
主管与部属的区别在哪里
主管
工作方式 工作计划 透过部属 配合上级自行拟定
一 般 员 工
自己从事 遵照计划
工作命令
工作简化 工作责任 人事考绩
发出命令
设法使属员容易工作 对全体属员工作负责 以团队所完成之成果 为准(兼善天下)
一、企业主与职业经理人之间的困惑
老板对职业经理人的不满主要集中在以下几个方 面： 第一：乏职业道德，损公肥私，“反正钱是老板 的”。 第二：心怀鬼胎，对企业另有所图。 第三：目中无人，自以为是。 第四：心浮气躁，职业经理人成“职业跳槽家”
如何解决：
1、找准自己的角色定位 2、制度是解决一切问题的契约 首先：是聘用制度，老板与职业经理人必须签定完善 的聘用合同，权利、义务一目了然。只要完成了既定目 标，老板必须无条件兑现承诺；职业经理人必须保证不 损害企业的利益，并承诺在若干时间内不得跳槽到同一 领域的其他企业，等等。 其次：放权制度。 第三：监督制度。 第四：披露制度。 3、走出文化的误区 注意等级文化和君王文化。 4、调整心态，共创双赢
基层要有责任心 中层除了责任心还要有上进心 高层除了责任心、上进心还要有事业心 ----联想柳传志
角色中的五字经
权力
威权
权
管理者的权限: 建议权、服务权、教育权、工作 安排权、制度执行权 不能行使的权力：人事权、体罚 权、人身伤害权、人格侮辱。
角色中的五字经
所得
创收
利
杰克•韦尔奇：1981年入住GE。用20 年的时间， GE由他上任的130亿美元 上升到4500美元。 韦尔奇认为“身为一个领导者，你 不能成为一个中庸的，保守的，思虑 周密的政策‘发生器’，你应该具有 狂人形象更重要的是你要有智慧去影 响你的手下，为企业创造利润。”他 认为优秀的领导者应该具有这样的特 征：对工作充满激情，精力充沛；有 管理、激励能力；将通用电气视为以 客户为效益中心；既要对技术娴熟掌 握又要有深厚的财务背景和能力；要 有能力实现财务结果而不只是技术的 成功。 韦尔奇一直掌握着五个关键词： “参与”、“融合”、“兴奋”、 “方向”、“争论”。
《角色认知》
一、企业主与职业经理人之间的困惑 二、高层经营管理者的角色认知 三、中层管理者的角色认知 四、基层管理者的角色认知 五、基层人员的角色认知
什么是认知： 认：认识，辨认识别，是头脑对客 观世界的反映。 知：知道，对于事实或道理的认识 和理解；知觉，人脑对事物的各种 感觉的综合。（觉：觉悟、觉察）
最强有力的支持与协助 执行者 执行者：应具有强烈 的行动力， 支持者 将本职工作 调配者 完成好
领 导 者
监督者
传播者
协调者
训 练 者
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管理职能的转变
专业人才 *专才 *完成具体任务 管理人才 *通才 *安排部门日程
*倚重个人努力
*强调技术能力
*建立工作网络
*强调管理能力
角色中的五字经
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外圆内方管（事）理（人）
发展 修已 文化 和 谐 艺 术 理 人 计 组 领 控 训 划 织 导 制 练 制度 安人 公正 科 学 管 事 均 衡
管理者在企业中应当扮演的角色
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管理者在企业中应当扮演的角色
领导者：领导部属，透过他们完成工作目标
监督者：对部属的工作、行为进行适当的监督、