第四阶段：以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型
（90年代中期始） 初步形成多元化控股公司的经营格局
（90年代初期始）
第三阶段：借助资本市场壮大企业。
部分业务在香港上市，促进经营机制转换
第二阶段: 代理贸易向自营贸易转型，并迈向实业化和多元化经营
应因80年代初中国对外贸体制改革产生的变化 （80年代中～90年代初）
华润公司的成立
1948年8月底，联和行进行改组和扩大。 12月18日，改名为华润公司。 注册资本：500万港元
第一任董事长：钱之光先生
注册地址：皇后大道中毕打街毕打行 六楼 办公区域：约60平方米 员工人数：20多名
主要人员：董事长-钱之光
经理-杨廉安 副经理-袁超俊
华润名字的由来
由钱之光提议用“华润”两字 「中华大地， 『华』，是中华的华，代表中国 雨露滋润」 『润』，是毛润之的润，代表中国共产党。 整体含义：这是中国共产党办的公司。 黄美娴为华润配上英语名称，『华』译作 China； 『润』则从字典上查到Resources 一词，意指“资源、物力、财力”。
华 润 零 售 （ 集 团 ） 有 限 公 司
华 创 物 业 （ 香 港 ） 有 限 公 司
华 润 物 流 （ 集 团 ） 有 限 公 司
怡 宝 食 品 饮 料 （ 深 圳 ） 有 限 公 司
华 润 水 泥 （ 控 股 ） 有 限 公 司
华 润 医 药 （ 集 团 ） 有 限 公 司
华 润 物 业 有 限 公 司
其他国内公司
华润（集团）有限公司
其他非上 市资产
62.0％
华润置地 （1109）
66.5％
华润电力 （836）
70.3％
华润励致 （1193）
59.4％
华润微电子 （597）
中国华润、华润股份、华润集团是同一管理团队领导下的 三层控股公司，华润(集团)有限公司为华润管理总部。
管理架构
董事会决策的咨询机构
第五阶段：集团多元化 利润中心专业 化
• 2003年3月，整合中港混凝土有限公司与集团旗 下从事水泥、混凝土业务的公司，重组成华润水 泥控股有限公司，并于同年7月29日于香港交易 所主板上市（股票代号712）。 • 2003年11月12日华润电力控股有限公司在香港上 市，股票代号836。
• 出售华人银行、华润万众和玉米深加工等业务， 集中精力发展主营行业。
第一阶段：代理贸易为主的时期
（50年代中期～80年代中期）
这一时期华润是中国各进出口公司在港澳和东南亚地区的总代理
第一阶段：代理贸易为主（1953-1978）
定位：国内各外贸公司对香港 出口的总代理机构 目标：保证香港市场供应、扩 大对港出口、为国家创汇 工作：协助内地制订对港出口 计划，衔接货源，建立销售网 络，搞好客户、商品和价格管 理
香港1953-1979年进口值比例图
1953-59年香港进口统计(亿港元)
1970-79年香港进口统计(亿港元)
其他渠道 233.28 77%
华润组织 70.47 23%
其他渠道 3277.27 82.40%
华润组织 700 17.60%
1960-69年香港进口统计(亿港元)
其他渠道 720.35 78.80%
零售业务开始大规模向内地发展 投资开始涉足银行、保险、通讯、能源、高 效农业等新兴领域。 巩固和加强原有领域如工业、基础设施、房 地产、经营设施
第四阶段：规模化经营、系列化发展、专业化管理的转型
• 改革直属部室机构，清理整顿二级公司附属企业 • 成立上市领导小组，规划集团重点发展的支柱行 业，研究部署将成熟项目注入上市公司的策略 • 成立贸易领导小组，规划贸易发展方向 • 分期分批关闭海外企业 • 杜绝财务风险的发生，推动经营管理的全面改进 • 改革领导干部聘任制度和内派人员分配制度,推 动企业经营机制转变
第五阶段：集团多元化 利润中心专业 化
•2006年2月16日，中国华源集团在上海召开二届董事会 第十四次会议及股东大会，会议一致同意由华润集团对 华源集团实行战略性重组。 •2006年10月17日﹐华润股份有限公司与深圳市国资委签 署协议﹐华润投资17.4亿元人民币获得深圳国际信托投 资有限责任公司（“深国投”）51%的股份 •2007年3月21日， 华润（集团）有限公司宣布全数收购 天津家世界连锁超市有限公司之股权。 •2007年4月19日，华润创业有限公司宣布与中国石油化 工 股份有限公司签订买卖协议，以现金代价港币40亿元 出让所持有华润石化投资有限公司之100%股权。
120 100 80 60 40 20 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 22.7 26.7 35.7 59.7 45 87.1 117
管理架构与制度
股权架构 中国华润总公司 图
99.99%
内 地 香 港
51.7％
华润创业 （291）
华润股份有限公司
100%
第五阶段：集团多元化 利润中心专业 化
• 2002年7月，华润创业完成收购万佳百货65%股 权，成为华润拓展内地零售市场的平台。 • 2002年9月，华润励致收购无锡华晶电子,着力发 展消费类半导体产品。同月华润创业宣布收购苏 果超市股权。 • 2002年12月，集团收购吉林省吉发农业开发集团 股份有限公司（上海证券交易所上市股票代号 600893）的37.03%，成为最大股东，2003年5月 更名为吉林华润生化股份有限公司。
营业额增长趋势（2002~2007）
华润集团营业额增长图(亿港元)
1200 948 800 400 0 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 334.5 378 467 752.7 600 1150
经营利润增长趋势（2002~2007）
华润集团经营利润增长图（亿港元）
• 五丰行（0318）：95年10月上市，集资16亿港元。 集团及华创共拥54.53%股份，96-98年间进行一连 串的收购，形成一条龙的经营模式。2000年12月， 华创宣布以24亿港元对五丰行私有化，2001年1月 10日撤销上市地位。 • 华润北京臵地（1109） ：94年底华创出资4700万 美元，联同两家美国投资者入股北京华远房地产 股份公司，于96年11月成功将华润北京臵地在港 上市，集资10.08亿港元。
华润组织 193.8 21.20%
第二阶段：由代理贸易向自营贸易的转变 （1979-1992）
• 七十年代末，内地开始外贸体 制改革，华润逐渐失去了对港 贸易的垄断地位，经营方式也 逐步发生了变化。 代理出口 管理型 经营型
贸易业务 业务经营
代理
单一贸易
自营
多元化发展
第二阶段：由贸易为主向多元化经营的转变 （1979-1992）
华 润 燃 气 集 团 有 限 公 司
沈 阳 华 润 三 洋 压 缩 机 有 限 公 司
华 润 化 工 控 股 有 限 公 司
华 润 投 资 及 资 产 管 理 有 限 公 司
泰 国 长 春 置 地 有 限 公 司
德 信 行 有 限 公 司
华润的管理体系
华润集团根据自己经营运作的特点，制定了一系列的内部管理制度
董事会
6S管理委员会
战略发展委员会
专业委员会
总经理
信息化管理委员会
内地上市工作委员会
副总／助总
职能部门 一级利润中心、二级利润中心
培训工作委员会
董事会办公室
信息中心 培训中心
中国华润总公司 华润股份有限公司
人力资源部 财务部 战略管理部 法律部
华润（集团）有限规模化经营、系列化发展、专业化管理的转型
令华润安然渡过97年10月亚洲金融危机和 98年10月广东国际信托投资公司因资不抵债宣 布破产所引发的香港中资企业债务危机，免陷 入困境（如粤海）
第五阶段：集团多元化 利润中心专业 化
• 通过企业清理整顿及重组，集团的贸易开始围绕 着规模化经营、系列化发展和专业化管理的目标 转型，使集团获得长远的发展动力。 • 2000年6月，华润集团宣布业务重组，将业务重新 整合为分销、地产、科技和策略性投资四个方向 • 2001年1月，励致国际更名为华润励致，成为华润 科技业务的上市旗舰。 • 2001年10月，华润啤酒收购四川蓝剑啤酒厂，成 为中国最大的啤酒制造商之一。
• 八十年代中期，业务多元化、实业化 和国际化 投资内地——保障出口货源 投资香港——加强经营设施 投资海外——开拓国际市场 • 九十年代初，成为一个综合性、多元 化、具一定规模和实力的大型企业集 团。
第三阶段：借助资本市场壮大企业（90年代初期）
• 华润创业（0291）：华润于1986年收购永达利股 份，92年9月将沙田百适货仓及沙田冷仓注入永达 利，增资至51%股权，改名为华润创业。97年成 为恒生指数成份股。 • 励致国际（1193） ：93年华创收购励致洋行30% 股份，经营办公家俱，于94年顺利上市。96年注 入4200万港元，成为第一大股东。
出口商品 进口商品
1950年中港两地进出口总额(百万美元)
50
101.2
其他进出口商 华润
早期华润公司的三次合并
1949年3月，周恩来、任弼时指示在香港 的刘晓、钱之光，将广大华行与华润公司 合并，驻港机构统一由港管委领导。 1950年将中央、华东、华南系统在港的财 经机构合并。 1952年10月份中央贸易部将2000万美元移 交中央办公厅特别会计室，华润的上级领 导变为中央贸易部（即后来的外贸部和外 经贸部）。华润公司实行贸委会领导下的 总经理负责制，贸委会的上级领导是港澳 工委即新华社香港分社。华润不再设董事 会，由贸委会代行其职责。这一体制一直 延续到1983年华润集团成立之日止。
华润创业 有限公司 （291）
华润置地 有限公司 （1109）