新观点
最近两年，欧洲一些学者提出“超越预算” （Beyond Budgeting）的概念，目的 是否定传统的也就是现行的预算理论和方法， 目前在学术界和实务界已造成不小 的“轰动效应” 。倡导者认为，现行预算理论与方法弊端丛生，诸如：内涵着集 权式的“命令—控制”理念，以历史数据为基础，不能给总经理提供可靠信息， 助长企业内部各层级、各单位分散化倾向，浪费时间，培养官僚，不能反映智力 资本、企业品牌、顾客信赖……因而主张采用标杆法、平衡记分卡、流程优化以 及战略的理论和方法取代现行预算。之所以有“超越预算”概念的出现，与经济 全球化，企业外部环境说瞬息万变有关，尤其象通讯、IT 等高科技行业，不仅 在产品技术方面日新月异，而且在营销方面的手段推陈出新、五化八门，传统的 全面预算管理模式面临着挑战；但对经营的可预测性强、经营产品范围相对稳定 的企业，预算控制的效果和效率都会更好。
2、全面预算管理在中国企业存在的问题
1、大多数企业都认识到了全面预算的科学性，但企业 管理尚存在很多认识与实务的盲区。 2．中国企业的预算在其科学性与合理性方面有待改进。
3．未把预算视为一个系统的过程，未对它的编制、执行、 控制和调整都给予重视，由于忽略其中任意一个环节影 响了预算作用的发挥。
4．预算执行过程中不注意权限的划分与制衡。 5．不重视预算的激励作用。
2-1-6企业的流程再造
企业的流程再造（Business Process Reengineering,BPR）目前沿着两个方向发 展：
一是企业内部的业务重组， 通常以企业的主要业务流程或作业业务为改造对 象，以充实和完善企业的核心业务为中心，以实现企业价值增值为目标，重新进 行企业业务流程的设计，拆除在市场、设计、生产、销售、财务、人事和辅助工 作等之间设置的围墙，构建新的企业组织结构和分工体系，形成既能对市场需求 做出快速反应，又有较高盈利能力的企业组织；
2、全面预算管理理论框架
预算环境
预算目标
预算编制
预算报告
预算调控
预算考评
2-1预算环境-组织机构
企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面
预算管理得以实施的载体，管理者通过种种运作方式，动用组织结构中
不同部门的不同活动的组合，使目标。
3、文献综述
游戏观点
有关全面预算管理有很多观点， 《从财务预算到全面预算》[1]一文谈 到：全面预算管理是一种新的“游戏规则” 。包括：1、全面预算是在公司治理结 构下出资者与经理层的“游戏规则”之一。2、全面预算管理是公司战略实施的 保障与支持系统。3、全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制能力。 4、预算是企业日常经营业务、财务收支活动的控制尺度。5、预算指标是业绩奖 罚的标准及激励和约束制度的重点。概括全面预算管理的要点加起来是二十个 字：
全面预算管理
-理论篇
2004年4月
一、引言
1、沿革 2、存在问题 3、文献综述
1、沿革
全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法， 它曾对现代工商企业的成熟与发展起到过至关重要的作用。 钱德勒在其名著《看得见的手—美国企业的管理革命》中 描述了这一史实。第一次世界大战后的经济衰退使很多成 长中的美国现代工商企业陷入困境，为了增强企业对环境 的适应能力，减少环境变化对企业的损失，发展一套能够 按照科学预测而得到的需求量来计划和调整产品流量的方 法和分配资源的程序成为必然。随着全面预算管理的推行， 高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长期规划与对下级 的绩效考核上，企业内部的层级制也就从原来的“形式”转 变为“实质”。 管理方法的发展和组织形式的创新相互促进，最终使 现代工商企业走向成熟，并为其日后在经济社会中取得支 配地位奠定了坚实的基础
1、职能结构
2、分布结构 3、地区结构 4、矩阵结构
2-1-1职能结构
这种结构将企业活动按相同的职能结合在一起
财务科
结算管理系
财务管理系 财务部 往来系 会计科 总帐系
如：
财务部 组织机构
2-1-2分布结构
这种结构的主要特点是企业根据其产品、服务、产品组合或计划项目作为 划分部门的基础，企业的分部是根据企业的产品划分的。 某某家电集团 洗 衣 机 事 业 部 小 家 电 事 业 部
2-2-4预算目标多元化
无论是集团、分部或是作业，它们的目标均应是多元化的，既有财务目标，又有 非财务的目标；既有收益目标，又有现金流、规模目标，等等。
2-2-5预算财务目标
以财务目标为例，可以设定以下的指标： 1、市场增加值（MVA）或经济增加值（EVA） 。企业的最高目标是创造价值， 从整个企业集团来看，市场增加值或经济增加值是其最为恰当的目标定位。 市场增加值（MVA）=企业全部资本的市场价值-企业占用的资本 经济增加值=税后营业利润-加权资本成本*占用的资本额 2、投资报酬率与剩余收益。企业集团内各分部或子公司，其主要目标是给 予总部资本回报，同时获取更多的剩余收益，以壮大自己。因此可通过投资报酬 率或剩余收益确定其预算目标。 投资报酬率=子公司或分部税后净收益/平均投入资产（本）*100% =销售利润率*资产周转率 剩余收益=子公司或分部税后收益-平均投入资本*资本成本率 3、贡献毛利。贡献毛利是营业收入减去所有变动性成本费用后的余额，它 是企业盈利的基本前提和基础。 对于较低层次的组织， 如分部或子公司内部的业 务部门或作业中心而言， 由于其可控制范围及作用力有限， 只能对其克控范围之 内的贡献毛利大小负责，因此其收益预算目标最好采用贡献毛利。
二是定位过低， 认为预算只不过是对近期业务所作的预期， 甚至将预算与预 测混为一谈，其结果是预算没有明确的目标，这无异没有方向，从而大大降低了 预算的有用性。
这两种倾向无疑均应避免。其恰当定位应该是：预算目标是企业战略发展目 标在本预算期的具体体现。其中，战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算 目标指标的确定；年度预算目标指标则应强调可操作性，必须能通过预算的编制 体现出来。
2-2-1预算与战略的关系
预算与战略具有密切联系，但两者不能等同。首先，从时间期限上看，战略的时 间跨度通常在三至十年，而预算则往往为期一年；从所强调的范围看，战略往往 侧重于企业长期目标战略的实施，预算则更主要涉及中、短期特定任务的完成； 从环境影响角度分析，战略主要涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业如何 对此作出反应， 预算则往往涉及企业内部运作， 为战略计划的实施提供必要保证， 此外，预算更侧重于财务指标及其细化，以便于经营状况、财务成果的具体规划 和控制、考评。
2-2-2 预算管理的重点
产品生命 周期
1、在市场 2、在市场 3、在市场 4、在市场衰 进入初期 成长期 成熟期 退期 以销售预 算为核心 以成本预 算为核心 以现金流量 为核心
对应的预算管 以资本预 理重点 算为重点
2-2-3战略层次与预算目标
集团层次战略—其主体通常是董事会，它主要负责制定整个企业的战略决 策，确定企业宗旨和目标，划定主要经营领域，配置资源等，其预算目标因此而 更为宏观、全面。 分部层次战略—其主体通常是事业部或分公司， 它主要解决如何在一个特定 的市场环境下竞争的问题，是将集团目标和发展方向具体化，预算目标也应相对 具体，由于它是投资收益的获取主体，目标确定时应对此加以体现。 部门或作业层次战略—其主体即部门或作业中心， 其战略重点在于通过制定 本部门或作业的战略，以适应集团战略和业务或竞争战略的要求，既如何通过本 部门或作业的活动对不同层次的战略作出贡献。
资 金 流 推 进 本 部
空 调 事 业 部
三 菱 重 工 海 尔
商 用 空 调 事 业 部
武 汉 海 尔
职能中心 支持流程
产品本部 核心流程
推进本部
2-1-5组织结构 的流程整合
组织结构的流程整合有其必然性：1、是企业内部战略实施的需要；2、外部环 境的压力；3、动力，信息技术已不单单是提高企业竞争力的工具与手段，更是 驱动企业进行内部革新的重要能动因素。
二、理论
1、全面预算管理定义 2、全面预算管理理论框架
1、全面预算管理定义
就象别的管理学领域一样，不同的学者有不同的表述，通常来说，全 面预算管理是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。具有全面控制 和约束力。它不仅是一种管理制度和控制方略，更是一种管理理念。
企业全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实现短期经营目 标，实施战略目标管理的重要手段。全面预算是企业的经营目标具体化为一系 列表格和数字的文件。它以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售 预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面， 最终形成预计财务报表。全面预算因企业的性质和规模不同而有所差异。一般 说来，完整的预算应当包括业务预算(或者称营业预算)、财务预算和资本支出预 算三部分。业务预算又包括销售预算、生产预算和期间费用预算，财务预算包 括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表。编制这些预算， 就意味着为企业生产经营活动的方方面面确定了具体的目标，具体地勾画出了 企业未来生产经营活动的蓝图。预算一旦获得批准，就成为企业开展经济活动 和实施管理控制的依据和手段[2]。
海尔集团
人 力 资 源 开 发 中 心
保 卫 中 心
法 律 中 心
规 划 发 展 中 心
技 术 中 心
文 化 中 心
制 冷 产 品 本 部
空 调 产 品 本 部
洗 衣 机 产 品 本 部
信 息 产 品 本 部
技 术 装 备 本 部
厨 卫 电 器 本 部
物 流 推 进 本 部
商 流 推 进 本 部
海 外 推 进 本 部
制度安排、战略体系、盈利模式、控制标杆、考核标准。
预算失败原因
在《预算：有用而又令人头痛的现代企业管理方法》[1]一文中讨论了几个问 题：一、预算失败的原因。该文作者认为“预算失败”应区分为两种 1、预算执 行者未能完成预算指标；2、预算作为一种管理制度，在应用或实施的过程中由 于某种原因而中断，或者应用或实施一直未中断但已形同虚设。二、关于预算编 制。该文作者主张预算编制应“以利润为起点” ，强调财务部门与其他部门的配 合，并且确定一个合理的预算指标水平。三、预算行为问题。预算指标一旦与奖 罚制度挂钩， 预算管理制度就建立起来了。 但与此同时与预算相关的 “功能紊乱” （Dysfunctional）“短期行为” 、 （Myopic）等行为问题也接踵而至。例如，歪曲 或篡改预算数据、玩弄各种“预算花招” （Budgetary Games）以及”预算松弛”等 等.即使预算管理搞得好的企业.都或多或少地存在着预算行为问题。应该说解决 这些问题的办法还是很多的。例如标准化、标杆法（Benchmarking） 、强化内部 审计、改善信息系统、健全内控制度、优化流程和调整制度等。