再造后的流程
• 采购部的采购员给供应商下订单时将订单输入联网的电 脑数据库。供应商收到订单后照常发货。
• 货物送抵码头或仓库时，收货员不再填写表格了，而是 打开手边的终端机，根据运到的货物查找原先由采购员 输入的订单。收货员的任务很简单，订货单与所收到的 货物相一致，就给数据库输入货已收讫的信号；如果所 收到的货物找不到相应的订货单，则拒收货物，退给供 应商。
（２）供应商把货物发送到福特公司指定的码头或仓库 时，福特收货的职工需填一份表格，说明所收货物的 名称、规格和数量等细节，送应付帐款部；
（３）而事后，供应Байду номын сангаас则再寄一份正式发票给福特公司 应付帐款部。
第14章企业业务流程重构
采购部
采购单
供应商
采
付
购 单
到货单 接收部
货物 款
财会部
发票
第14章企业业务流程重构
• “这10个人相互配合，一天最多可制作生产 48000只别针。但是，假如他们各自独立劳作， 而又都不曾在此独特的行业里学过艺受过训， 他们一天下来可能每人都做不成20只别针，或 许连一只也做不成呢！”
第14章企业业务流程重构
原因
• 劳动分工使每个工人作业时的熟练程度提高； • 分工节省了各工序间传递所需耗费的时间； • 分工促使大量有利于节省劳动时间的机器问世，
第14章企业业务流程重构
基于BPR的企业组织结构
业务流程：不是指个别业务部门的工作程序，是对
企业整体业务流程而言，指“输入一个以上的东西，
对顾客产生价值的输出行为的集合”
基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的内容 ：
✓ 企业应是流程型组织 ✓ 流程经理的作用
简单地说由活动、活动控制、 状态以及三者之间的关系组 成。 其中活动分为：
第14章企业业务流程重构
用户 需求
总经理 销售部经理 制造部经理 财务部经理
订单 落实
使用了计算机管理的部门 第14章企业业务流程重构
14.2 BPR的基本内涵
BPR的提出
企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或 Business Process Redesign，简称BPR）由美国学者 M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表 “Reengineering Work: Don’t Automate Obliterate”一文时首次 提出的。
以业务流程为中心，重新设计企业管理过程
实施效果——以福特汽车公司北美财务部运用BPR改造
付款流程为例
第14章企业业务流程重构
福特应付帐款部的采购流程
再造前有500多名员工（北美），负责审核并 签发供应商供货帐单的应付款项。
再造前：
（１）采购部门在向供应商订货时给应付帐款部送去一 份定购单副本存底；
第14章企业业务流程重构
改造的动力
• 改造的动力：促使福特公司认真考虑应付帐款工 作的是日本马自达汽车公司。马自达公司是福特 公司的参股公司，尽管规模远小于福特公司，但 毕竟有一定的规模了。马自达公司负责应付帐款 工作的只有５个职员。5：500，这个比例让福特 公司经理再也无法泰然处之了。
第14章企业业务流程重构
第14章企业业务流程重构
用户 需求
总经理 销售部经理 制造部经理 财务部经理
订单 落实
第14章企业业务流程重构
➢ 特点：多职能部门、多层次、严格的等级制度 ➢ 适用于稳定的环境、大规模的生产 ➢ 代价是整个工作时间的延长 ➢ 信息技术在该组织中应用的结果 ➢ 随着市场经济的发展，该组织结构面临挑战
• 只要收到货的，数据库会自动发出付款指令，根据合同 和有关要求，或转帐或开出付款支票。现在应付帐款部 只有125人，而且不再负责应付帐款的付款授权。
第14章企业业务流程重构
采购部
采购单
供应商
采 购 单
付
到货单
货物
接收部
款
财会部
发票
采购部
数据库
采购单
供应商
接收部
货物 付 款
财会部
第14章企业业务流程重构
此后，哈默与钱皮教授合著出版了《Reengineering the Corporation》（企业再造）一书。该书的问世引起世界学术 界和企业界的广泛重视，并使BPR成为近十年企业管理研究 和实践的热点。
第14章企业业务流程重构
原因
➢ 计算机和信息技术 ➢ 企业业务流程和管理模式
核心思想：打破企业按职能设置部门的管理方式，代之
BPR的概念
关于BPR，尽管有许多观点，但有一点是共同的， 即“流程”和“变革”的观点。 M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering） 的定义：BPR是对企业业务流程进行根本的重新思 考和彻底的重新设计，以求得在那些衡量现代企业 绩效的关键因素上（如成本、质量、服务和速度） 取得显著改善。 T.H.Davenport把BPR定义为组织内或组织间工作 流或各种业务流程的分析与重新设计。
第14章企业业务流程重 构
2020/11/25
第14章企业业务流程重构
别针厂的例子
• “一个工人把铁丝抽出，另一个拉直它，第三个 切断它，第四个削尖切断的铁丝，第五个工人 将不尖的一端磨毛，准备安上别针的头；而制 作别针的头又需要几道工序；将别针的头安上 去更要独特的手艺；把整个别针抛光，乃至把 别针的头插到纸上去都是门行当。”
从而使一个人能干许多人的活。
第14章企业业务流程重构
14.1 传统企业的组织结构与业务流程特征
现行企业的组织机构大都是基于职能部门专业化模 式。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管 理、协调和控制，企业的组织是按等级制构成的。
利用计算机和信息技术建立管理信息系统（MIS）， 试图通过采用计算机技术提高企业的管理效率。这 样的组织设计对业务流程没有产生根本性影响，因 为它没有触及到业务流程的变化，只是传统业务流 程的计算机化而已。
福特公司应付帐款部
• 应付帐款部500名员工的任务是，根据“三证合一”
的原则，凡是定购单、收货表和发票相结合的，签 发支标，付款给供应商；三证不符的，设法理清头 绪，解决疑点，然后付款。福特公司应付帐款部的 工作完全符合帕累托80-20规则，即，其80％的工 作量全是由于20％的“三证不符”帐款造成的。
✓ 职能部门也应存在 ✓ 人力资源部门的重要性 ✓ 现代信息技术的支持作用