当前位置:文档之家› 企业业务流程重构

企业业务流程重构

惨痛的教训,使公司领导和员工提升了对企业信息化的认 识,意识到不改变公司传统的管理方式、不改变公司目前的业 务流程,就无法真正实现公司的信息化,就无法提升公司的核 心竞争力。
26/43
作业成本法(ACTIVITY BASED COSTING,ABC)
资源动因 作业动因
资源A 资源B 资源C 产品
成本要素 作业中心
7/43
付款 付款 采购单
采购部
采购单
供应商
到货单 接收部 货物
财会部
发票
福特汽车公司北美财务 部付款流程重组和再造
采购部
数据库
采购单
供应商
接收部
货物
财会部
8/43
基于BPR的企业组织结构
经营流程:不是指个别业务部门的工作程序,是对企业 整体业务流程而言,指“输入一个以上的东西,对顾客产 生价值的输出行为的集合”。 (1)企业应是流程型组织 (2)流程经理 (3)职能部门 (4)人力资源部门的重要性 (5)现代信息技术的支持作用
(2)“重组”原则:打破旧有管理规范,以企业目标为导 向调整组织结构,重组新的管理程序
(3)技术与流程紧密相关,如IT技术 (4)实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 (5)注重整体流程最优的系统思想 (6)建立扁平化组织,取得高层的参与和支持 (7)充分发挥每个人在整个业务流程中的作用,让执行者有
作业成本池
成本计算对象
作业
资源
27/43
资源
资源成本分析
资源动因
定义作业
作业中心
作业分析
作业成本分析
作业动因
产品 作业成本法核算物流成本
作业绩效
28/43
作业成本法以作业为中心,通过对作业成本的确认和计 量,对所有作业活动进行动态追踪,为尽可能消除“非增 值作业”,改进“可增值作业”,及时提供有用信息,促 使损失、浪费减少到最低限度,提高决策、计划、控制的 科学性和有效性,促进企业管理水平的不断提高。
4/43
使用了计算机管理的部门
用户 需求
总经理 销售部经理 制造部经理 财务部经理
订单 落实
BPR的基本内涵
BPR:就是对企业的业务流程(Process)进
行 根 本 性 ( Fundamental ) 地 再 思 考 和 彻底性(Radical)地再设计,从而获 得在成本、质量、服务和速度等方面业 绩的戏剧性(Dramatic)地改善
设备管理
战略管理
文化管理
【引例】立丰集团以提高响应市场速度的制衣流程重组
(1)传统制衣流程和市场响应
服式策划
丝染色
织布
裁剪
缝制
统一进行,周期长,市场响应慢,库存积压
销售
(2)流程再造过程
流程重组
服式策划 织布 裁剪 预先进行
颜色 染色 缝制 销售 短期内对应流行,敏捷的供应市场
3/43
基于职能专业化组织结构与业务流程特征
安全象只弓,不拉它就松,要想保安 全,常 把弓弦 绷。20. 12.1111 :28:451 1:28De c-2011-Dec-20
加强交通建设管理,确保工程建设质 量。11: 28:4511 :28:451 1:28Fri day, December 11, 2020
安全在于心细,事故出在麻痹。20.12. 1120.1 2.1111: 28:4511 :28:45 December 11, 2020
决策的权利 (8)面向员工、客户和供应商整合企业业务流程,建立通
畅的交流渠道 (9)利用IT手段协调分散与集中的矛盾
16/43
BPR的方法
(1)转变观念,改造企业文化 ➢ 新流程的规划设计与实践创新的关键因素是人 ➢ BPR的设计与执行应基于良好的企业文化及价值观之上
改造企业文化的方法: ➢ 高层领导人以身作则,明确地认同新的价值观 ➢ 创设新的仪式、象征、典故取代原有的 ➢ 建立新评估及赏罚制度 ➢ 以正式的、成文的条文,取代非正式的、不成文的规范 ➢ 以员工参与的方式取得员工的共识
公司传统的采购、销售和库存业务流程图
31/43
(1)采购业务流程分析
再造前的采购流程
32/43
33/43
续采购业务分析表
34/43
再造后的采购业务流程
35/43
(2)销售业务流程分析
再造前的销售业务流程
36/43
37/43
再造后的销售业务流程
38/43
(3)库存业务流程分析
再造前的库存业务流程
21/43
22/43
23/43
【视频】银行排队 “缺失”了什么?
24/43
【案例】CX公司基于作业成本法的物流业务流程重构
➢ 公司概况和实施BPR的由来 ➢ 作业成本法 ➢ CX公司物流业务重组
25/43
公司概况和实施BPR的由来
CX公司是中国生产规模最大、技术装备最先进、品种规格 最齐全的综合性特大型铝加工企业。近几年积极响应国家政策 进行体制改革,生产经营上取得了突破性的发展,但其管理目 前大部分仍采用手工方式。面对复杂多变、需求个性化、竞争 激烈的市场环境,公司于1996年开始启动MIS项目。由于MIS的 开发只是对企业原有业务的计算机化,不但没有简化业务流程, 提高企业信息传递和经营运作的效率,反而使以前的业务更加 复杂化,给企业带来了巨大的经济损失。
➢ 用最好的工作质量、最低的 ➢ 必须关注流程的连续性和
管理成本、最高的工作效率 关联性
提供客户满意的服务。
➢ 必须遵循环境要求
➢ 必须以顾客满意为中心
最终目的
通过对现有流程的重新审视和分析,合理改进和设 计组织的流程,使流程的增值内容最大化,非增值 内容最小化,可以增加产品对顾客的价值,使得企 业能够站稳市场,保持企业的竞争优势
踏实肯干,努力奋斗。2020年12月11 日上午1 1时28 分20.12. 1120.1 2.11
追求至善凭技术开拓市场,凭管理增 创效益 ,凭服 务树立 形象。2 020年1 2月11 日星期 五上午1 1时28 分45秒1 1:28:45 20.12.1 1
严格把控质量关,让生产更加有保障 。2020 年12月 上午11 时28分2 0.12.11 11:28D ecembe r 11, 2020
12/43
企业业务流程重组
企业业务流程绘制 BPR的几个问题
➢从整体上把握工作流程重新设计 ➢确定首要的企业流程重构的项目 ➢分析和评价现行作业流程 ➢选择合适的信息技术手段 ➢设计和建立作业流程的原型系统 ➢取得合作伙伴的支持和配合
BPR三个方面和六个要素
BPR的基本原则
BPR的步骤 BPR的方法
放下 清洁 车辆 打蜡
19/43
BPR的步骤
战略决策
1.设计新流程 2.设计新的人事 结
构和组织结构
3.设计新的信息系统 4.推出新流程
再造计划 流程诊断
1.记录原有流程 2.分析原有流程
重新设计 重新构建 实施和绩效评估
1.发展及建构新信 息系统以有效完 成新流程的目标
2.重建人事与组织
20/43
产销流程 考核流程
9/43
企业战略决策层
职能1 职能2
流程1
…… 职能m
流程2
……
流程n
人力资源
信息技术
10/43
流程管理模式
流程管理模式的本质 ➢ 流程:一系列相互关联的行为,可以共同将企业输入转 化为输出,并共同为顾客创造价值流程处理过程中,过 于按照职能部门分散进行是企业绩效产生问题的根源, 把流程当作整体对待,并进行全程管理,方能大幅度提 高业绩 ➢ 流程再造的核心:以流程为改善企业经营业绩的对象, 以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织
流程化管理模式的特点 企业管理模式转变意义和效益
【视频】携程旅行网的蓝海战略
11/43
流程化管理模式的特点
➢ 围绕流程重组组织模式,追求组织的简单化和高效化; ➢ 倒推实现流程结果的业务流程,管理重点从纯粹的成本和
效益转化为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企 业的运营效率,以外部顾客的观点来设计任务; ➢ 流程管理注重过程效率,以时间为尺度进行; ➢ 将所有业务和管理活动都视为一个流程,注重其连续性, 以全流程观点取代个别部门或个别活动的观点,强调全流 程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效,打破职能 部门本位主义,将流程中涉及到的下一个部门视为顾客; ➢ 强调重新思考流程的目的,使各流程的方向和经营策略方 向更密切配合; ➢ 强调运用信息工具的重要性。
11.企业业务流程重构
引例 基于职能专业化组织结构与业务流程特征 BPR的基本内涵 企业业务流程重组 案例分析 结束
【视频】企业内产计划
生产系统选址和布置
MRP
产品R&D
BPR
生产作业计划 项目及网络计划
质量管理
生产控制
库存管理
JIT、LN、OPT等先进生产方式
亚当.斯密的《国富论》—劳动分工
分工导致的权力平衡和制约作用虽然 降低了失误率,但却降低了工作效率
劳动分工成功的典型:亨利福特和他的T型轿车
金字塔型组织
➢ 多职能部门、多层次、严格的等级制度 ➢ 适用于稳定的环境、大规模的生产 ➢ 代价是整个工作时间的延长 ➢ 信息技术在该组织中应用的结果 ➢ 市场经济下该组织结构面临挑战
【视频】优化医疗流程方便患者就医
13/43
企业业务流程绘制
基本过程 可选过程 决策
材料采购检验案例
供货方
财务
进货
数据
送货单
预定义过程
自检报告
检验准 备收货
文档 终止
收货?
开始
拒收
结算准备
相关主题