任免业务单元高管层/继 任人选
总部对各业务单元的市场 趋势及内部运作有深厚的 经验
制定不合适的业务体 系及业务目标，过宽 的管理幅度和深度。 例如繁冗的预算制定 体系及投资计划审批 体系
通过提供职能服务以及共享 服务创造价值
提供职能上的专业技能 提供更有效的共享服务 协助各业务管理层实施
需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势 知识作为公司资产的重要性 ‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资
产
需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的 机会比竞争对手更早地作出响应
对“必须的组织解体”方法的接受 知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的
主要资产
对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识 需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势
有利于围绕该产品的业务发展 部门负责人各自为政，信息封锁
在多种经营企业中有利于权力下 在部门内部 放 职能无法共享，资源造成浪费
有利于新产品成长
有利于及时送货、降低运输成本 部门负责人各自为政，信息封锁
有利于积累当地客户知识
在部门内部
有利于捕捉更多客户
职能无法共享，资源造成浪费
同时有利于专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂决策
流程管理
流程体系建设 企业制度管理 质量管理体系 风险控制体系
行政秘书
秘书服务 文档管理 行政督办 来访接待 后勤管理
法 合同审核 律 法律纠纷处
理
公 企业形象 关 媒体管理
展会管理
人力资源管理
人力资源规划
绩效管理
人力资源年度计划
绩效管理体系
招聘管理
员工绩效管理
2
集权/分权——决策应该采用集权还 是分权？
部门划分——组织架构设计中划分 4 部门的主要纬度是什么（职能、区
域、产品、客户或渠道）？
业务线与职能线的权力平衡——业 6 务线与职能线之间权力划分
组织架构设 计的主要考
虑因素
管理幅度——向每个经理汇报的
人数是多少？组织架构应该是
3
“扁平化” 还是“多层级式”？
更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了 与客户之间的距离
基于项目的工作趋势 — 明晰的定义、一次性的目 标、定制的时间进度
4
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）
对组织设计的理解
描述
原因
“分类化” 学习型组织 动态组织结构
相互依存
保留核心的技能与知识； 并将其它职能/工作外包出 去— “Shamrock” 理念
普通招聘
薪酬管理
内部招聘/调动 试用期管理
薪酬规划 薪资体系 福利设计
职业生涯管理
人事档案管理
职业生涯规划
人事政策
人才培养
档案/合同管理
晋升管理
离职/退休管理
财务管理
计划和管理分析
会计
计划预算
内部会计政策 运营和业务分
会计核算
析
总帐/应收应付
管理报表/决策 支持
…而同时需要考虑自身企 业文化和能力水平
市场机会和客户 需求
来自标竿企业的 启示
管理队伍和变革 意愿
组织的接受程度 和能力
组织架构并不能解 决基础设施的问题
沟通障碍——系 统问题
6
在设计过程中需要重点对以下因素进行论证
对组织设计的理解
1
战略重点——是否组织架构能够支持并 促进组织实现其战略目标？
▪ 一般是成本中心 ▪ 提高产出（产量、质量等） ▪ 培养强大的功能型技术 ▪ 经营改进与企业战略直接相联系
▪ 由于缺乏交叉功能协作，企业适应 市场变化的能力减弱
▪ 过分注重成本节约会更改对新市场 机会的忽视
▪ 一般会妨碍业务对市场进行细分并 发展相应的产品和渠道
▪ 适用于单一产业单一到多样产品、 相似客户群和单一渠道
避免相同职能的重复设置，降低 成本
部门间协调工作量大，有时运作 效率低
有利于资源的集中利用,同一职 能采用统一的政策
高层领导日常协调工作量大
有利于从客户出发进行产品/服 务组织
部门负责人各自为政，信息封锁 在部门内部
有利于满足客户要求，积累行业 知识和客户经验
职能无法共享，资源造成浪费
I. 组织架构设计理念 II. 集团管控模式对总
部特征的影响 III. 业务部门的设置模
式 IV. 管理部门的设置要
求
3
组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念
对组织设计的理解
一体化的组织 构架设计
共享价值与愿景
描述
原因
组织的定义不仅仅局限于“结构 ”— 它包括系统、流程、操作程 序、人员的职责及组织文化
对管控模式的理解
运作层面
运营干预度
– 决策制定的重要性
/ 风险/时间跨度 战略设计
– 机构成熟度
– 业务竞争力
– 行业动态
战略指导
－企业管控模式－
运营 管理型
战略 控 制型
掌控力度高
战略 设 计型
财务 控 财务方面 制型
掌控力度低
多元业务
共享技能
共享业务 同一业务
系统
系统
业务协同程度
– 业务组合 – 组织机构／资源共享性 – 协同效应
资料来源：毕博公司分析
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组织机构设计需要遵循的主要原则
对组织设计的理解
战略上激进——而不是在组织设计上
没有完美的组织结构
无论哪种组织架构都 在简化一些工作的同 时令另一些工作更加 困难
关键在于辨别出最关 键的因素，并围绕它 进行设计
在机构整合过程中需 要对妥协方进行补偿
设计需要从对外界现实 环境的清晰理解出发
比较有限，通常是季度 性的
关注战略、财务考核和 指导方向
一定程度，频率较高 关注运营指标
程度较高
关注职能和运营层面， 以及业务单元之间的互 动
在运营上有自己的独立
业务单元 独立性
的
在战略和运营上有自己的独立 性
2
本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织 架构设计
I. 公司治理结构的内涵 II. 公司治理结构设计的一般原
则 III. 公司治理结构的基本模式 IV. 公司治理结构的发展趋势
I. 总部的管控角色定位模式 II. 总部为业务单元创造价值的
方式 III. 总部和业务单元的集权/分
权方式
各业务单元需有类似的运 营层面的关键成功因素
过分鼓励各单元追求 不存在的协同，转移 高管层对本业务单元 的管理精力
3
管理单一业务 单元的发展
4
职能及共享服务
通过指导、服务、控制业务 单元的战略及经营来创造价 值
批准或否决业务单元战 略规划
审批主要的固定资产投 资计划பைடு நூலகம்
设定绩效指标并积极监 控
独立的或关联 服务
总部需具备丰富的共享服 务运作经验
强制要求各业务单元 使用同样的共享服务 ，忽视了业务的独特 性
资料来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander
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根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参 与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型
重新定义业务组合
总部需对资本运作及资产 价值有深入的认知
总部需对各业务单元的未 来发展趋势有深刻的把握
对各业务发展趋势缺 乏把握
非经济的兼并收购
通过协调各部门活动，制定 内部交易方案，共享技能/ 经验，优化资源配置，以发 挥协同效应创造价值
公司制度和指导方针 公司决策机制及流程 内部交易价机制 资源配置
客户类别非常重要
客户型 对不同客户有不同服务
事 业
客户谈判能力强
部
不同产品针对不同客户
型 产品型 产品开发和生命周期短
整合后规模经济不明显
地域型
产品本身价值和运输价值低 必须上门完成服务 要求离客户近以便运输和维护 必须在当地设立机构
矩阵型
对创新的要求 优秀的信息技术支持 共享人力资源
合并报表
资金管理
费用控制
投资评估
成本分析
融资管理
费用报销 风险管理
内部银行 内部结算 内部贷款
税务 税务筹划 税务审查
审计
内部审计 项目审计 管理审计 离任审计 同级审计
企业文化
党委/团委 工会 企业文化建设
信息技术
信息系统规划 IT项目实施管
理 供应商管理
会 ▪ 无法实现规模效益 ▪ 公司总部必须仔细监控下属公司的
业绩 ▪ 非正式的流程缺乏对公司运营的影
响
▪ 适用于多元化经营的公司，即多产 业、多产品、多消费群、多渠道
事业部
▪ 非独立法人，但对经营资产有明确的使 用权
▪ 有较高的经营自主权但无很大的战略决 策权
▪ 利润中心 ▪ 提高财务回报率和关键的战略性目标
资料来源：From Competitive Advantage to Corporate Strategy, M Porter, HBR May-June 1987
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在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功 能表现出不同的特征
对管控模式的理解
财务控制型
战略设计型
战略控制型
运营管理型
总部对业务 单 程度较低，灵活性较大 元的干涉程度 局限于财务考核与资本配置
▪ 保证不同产品业务之间市场资源的共享 ▪ 通过共享服务实现规模效益 ▪ 在保证业务单元经营自主的前提下影响
其战略 ▪ 如果公司治理结构和管理流程执行不当
则会影响价值创造 ▪ 财务表现可能会滞后于实际业务的发展