晰表达企业领导者对于未来的观
点并用来激励员工
解决方 案
变革压力
企
/需求
业
现
状
✓方向性: 愿景应当能够指引内部 和外部组织的未来努力方向
✓协同性: 愿景应当能使同一企业 的内部的各个部分向一致的方向 努力
企业全景管理[1]
使命、愿景和目标的关系
q 使命、愿景、战略目标、业务计划和业务运作之间是层层 紧扣的关系。
竞争指标 成本指标 质量指标
投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完 整率、客户流失率 货款回收率、成品周转率、销售费用投入产 出比 生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备 生产率 成品一次合格率 原料周转率、备品周转率、在制品周转率
设计损失率、 设计错误再发生率、项目及时完成率、第一 次设计完成到投产前修改次数 在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对 手之前推出新产品的销量 采购价格指数、原材料库存周转率、 采购达成率、供应商交货一次合格率、
1.1.1.1 1.1.1.2
增加一批协议户平均 销售收入
增加来自终端的平均 销售收入
1.1.1
1.1.1.3
增加来自商务渠道的 销售收入
增加销售收入
当期销售收入 1.1.1.4 增加来自OTC渠道的
销售收入
1.1.1.5
增加来自医院渠道的 销售收入
核心指标 一般指标
1.1.1.6 1.1.1.7 1.1.1.8
提高客户关 3.3
系管理水平
提高供应链 管理水平
3.5
建立并持续改善客户流程和制度
3.6 提高职能管
理水平
学习与 成长方面 4.1
持续提高员 工技能水平
提高整体劳动生产率
4.2
创建企业文
化
4.3
提高员工满
意度
4.4 提高应用系
统的应用水 平
企业全景管理[1]
提高财务效益指标的因素----示例
关键成功因素
使命(mission)----愿景（vision)----目标(goal)-----具体目标 (objective) -----行为/任务（action/tasks）----控制（control） ----奖励（rewards）
q 表达目标的方式：
内容----要实现什么?
程度----要实现多少？
IT系统支撑
企业全景管理[1]
和君创业管理咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
目录
1. 企业的性质、目的及其意义 2. 价值链分析与盈利模式选择 3. 企业使命、愿景和战略目标 4. 企业组织模式的选择和整合 5. 企业管理人员职责和职业化 6. 运营管理的监控和约束机制 7. 企业发展、成长方式与路径
时限----何时要实现目标
Vision 愿景
Strategic Statement 战略陈述
Business Plan 业务计划
Operation 业务运作
企业全景管理[1]
目标体系
目标确定
需求分析
产品/服务
竞争力分析
财务目标
市场目标
客户/员工 满意度目标 关键能力目标
市场容量增长 市场结构细分 客户结构需求 技术政策环境
阶段4 协调
阶段5 合作
企业全景管理[1]
公司的存在要有明确的使命
企业的使命
企业存在的价值和理由 ，使命明确企业在产业 价值链中位置并确立自 身存在的价值；回答的 问题是：
——企业是什么
核心价值观
企业对利益相关者（所 有者、管理者、员工、 客户、社会）关系的基 本原则与是非标准，不 以外部的影响而变化， 它回答的问题是：
新产品销售收入 核心产品销售收入 当期来自新渠道的销售收入
出口产品销售收入
企业全景管理[1]
提高财务效益指标的因素----示例(续)
关键成功因素
关键绩效指标
1.1.2.1 1.1.2.2
1.1.2
1.1.2.3
降低各项成 1.1.2.4
本费用
高效使用新产品研究开 发费用
控制与降低采购环节的 成本费用
q 公司的基本形式 Ø股份有限公司 Ø有限责任公司 Ø国有独资公司 Ø无限公司
企业全景管理[1]
企业的目的和意义
q 马克思在《资本论》中关于的企业资本运动过程范式
G—W—G’
q 现代市场机制下企业的资本运动过程范式
G—O—G’
系统效率是竞争的本质
企业全景管理[1]
企业运营的完整框架
品牌 规划
市场 调研
——企业的存在代表什 么
企业的愿景 企业的目标
企业的使命 核心价值观
企业的愿景
企业渴求的状态，面对未 来愿望的具体表述，它回 答的问题是：
——企业将成为什么样 的企业
企业的目标
企业未来目标是企业对 于5或10年的大胆计划实 现目标，它回答的问题 是： ——企业渴望取得的目 标是什么
企业全景管理[1]
和君创业管理咨询有限公司
H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.
财务方面
1 提高净资产
回报率
1.1 提高企业盈
利水平
1.2 提高资产利
用率
1.3 控制合理的
财务结构
客户方面
2.1 提高市场份
额
2.5 提高客户盈
利
内部营 运方面
2.2 提高经销商
满意度
2.3 提高最终客
户满意度
2.4 建立良好的
企业和品牌 形象
3.1 提高技术创 3.2
新水平
提高对市场 3.4
的洞察力
构思 处理
概念 论证
技术 设计
试制调整 营销策划
试销
上市 推广
评估 调整
潜在客户与
市场分析与
销售签定与
生产计划
原料采购
销售机会管理
销售预测
衔接
编制
供
客
应
户
售后服务
销售发运
库存调拨
生产作业
物料内部 配送
采购接收
商
营销
生产
工战程略规设划备/综/基合计础划设施 供应链
战略与信息管理
科研
财务管理/人力资源管理/质量管理
企业是人造的“生命”体，其成长面临很多挑战
大
规 模
小
提高团队工作 内部系统增加
提高效率，小 公司思维
继续成熟
提供明确的方向 创造性
阶段1 创业
领导危机 需要领导
阶段2 督导
衰退
分权危机 需要委派代
表
决策和官僚危机
需要处理太多事务
控制危机
官僚习气
多产业事业和利润
主体使组织的分散
化倾向严重
阶段3 授权
q 组织的含义
公司是营利性组织
组织必须有一个 共同的目标
组织要有不同层次的 权力和责任制度
组织包括不同层次的 分工与合作
组织
q 公司是企业法人，是营利性组织
组织功能在于协调人的 活动，去实现共同目标
企业全景管理[1]
现代企业制度对公司形式的选择
q 现代企业制度的基本特征 ✓股权结构的分散化 ✓融资方式的多样化 ✓所有权与经营权的分离
企业全景管理[1]
价值链分析与经营重点
q 价值链的差异是竞争优势的关键来源
q 价值链分析的主要内容
q 价值链分析的应用
q 经营重点
企业全景管理[1]
经营重点和盈利模式
q 经营重点是盈利的核心，是组织企业活动的基准点
q 盈利模式 把经营重点扩展为体系就是经营模式 经营模式的关键在于盈利方式和管理效率----即你能为客
户提供什么价值；如何保障价值创造和实现过程的效率。
企业全景管理[1]
牛肉加工厂的价值链重构--示例
传统价值链
农场养牛
铁路运输
屠宰厂
零售商
消费者
整合后价值链
农场养牛 屠宰厂 分切
配送
零售商
消费者
企业全景管理[1]
盈利模式的选择--示例
q 价值分析与盈利模式的定位 计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域。 化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。 在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务。 q 破坏性技术盈利模式对我们的启示
员工自然流动率、人员需求达成率、培训计 划完成率、培训覆盖率
……
……
…… 企业全景管理[1]
依据职类职种分工强化部门的协同性
……
研发职种 指标1
指标2
指标3
市场职种
生产职种
营销职种
……
研发职种 指标1
指标2
指标3
市场职种
生产职种
营销职种
提升客 户满意
降低成本
企业全景管理[1]
企业各层级间目标的沟稽关系
(销售环节)各类销售费用预算节省率 返点及经销商奖励占主营业务收入比率
广告、促销费占主营业务收入比率 办事处各项费用占办事处销售收入比率
销售费用比率 销售员费用比率 运输费用占主营业务收入比率 退货费用占主营业务收入比率
企业全景管理[1]
提高财务效益指标的因素----示例(续)
1.1.2.6
1.1.2.7
公司的使命---示例
q HP公司
1992年前:设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、 计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球用户提高其个 人和企业的效能。
1992年后:创造信息产品，以便在加速人类知识的进步并且人本质上改 变个人及组织的效能。