• 坚定的决心/冒险来迎接挑战， 并有面对后果的勇气
• 世界级的创新产品、高档形象 (而不是雷同的低价产品）
三星 尹钟龙
“决心和‘勇敢干下去’的态度 能够将危机转化成无限机遇”
新的员工能力
• 解雇一半的高级经理，提拔年轻人才 • 培养全球化人才 • 招聘积极进取的新血(345位美国的毕业生)，加速催
企业绩效 生产率 质量 赢利性
内部分析 优势 弱势
人力资源能力 技能 行为 知识
人力资源行为 行为
结果（生产率、 缺勤率）
战略 评价
应变战略
航空公司的战略与人力资源
• 最近两年，股票下降10多美圆，91年耗资4.91亿收购 了泛美公司。
• 7.5战略：每公里成本降到7.5美分，与西南航空持平 • 战略执行：未来3年内进行大规模裁员，减8%。优秀顾
➢
利润率继续下 降
现存产品的业 务难以大幅增 长
股价不理想
基本前提
企业成功 = 战略 X 组织能力
错误战略/商业模式
错误组织
???
一些范例
公司
战略
组织能力
三星 通过“数位化整合”快速增长 创新、速度和全球化
3M
通过多元化经营驱动增长 创新
戴尔
与主要客户建立密切关系 速度、定制
丰田
质量领先
质量、低成本
Байду номын сангаас一部分
公司战略与人力资源管理
许多公司面临的经营环境和挑战
➢ 产品差异化程度低，替代程度高
➢ 市场竞争对手过多，导致供过于 求、产能过剩
➢ 新的竞争对手(外来或本地)的涌 现，导致竞争型态的改变和更激 烈
➢ 现存业务/产品的市场规模要么 成长缓慢，要么在萎缩
➢ 客户期望更好的服务和解决方案
➢ 技术（互联网、产品……）正在 飞速变化
经营收益 (10亿韩元)
每股收益 (韩元)
三星电子的关键组织能力
• 创新
• 加强设计能力，设计出适合 数位时代的创新产品（设计、 整合、联网）
• 速度
• 加速管理流程、缩短各项营 运时间
• 全球化
• 透过全球化达成销售收入大 幅增长
模仿、低价 官僚 韩国
创新 速度 全球化
新的员工思维模式
• 打破官僚作风(如冗长的报告、 无止尽的正式会议）确保快速 行动和决策
电脑, 电视机,… • 11种产品位居世界第一，6种产品位列
前三名 • 战略: • 顺应“数位化整合”趋势，成为全球
领先公司 • 经营目标: • 到2006年，收入从220亿美元增加到
770亿美元，并达到12％的利润目标 • 击败索尼，成为领先品牌 • 1999年成功扭转危局
销售收入 (10亿韩元)
培训内容
公司战略与人力资源管理体系 人力资源管理体系构成 人力资源基础平台 员工招聘与配置 员工培训发展 薪酬管理 绩效管理
培训目标
• 提升企业人力资源管理战略地位 • 全盘认识人力资源整体架构 • 掌握人力资源体系搭建方法 • 运用工作分析方法制定岗位描述 • 掌握系列职位评估方法对岗位价值进行评估 • 掌握招聘体系建设方法与结构性面试技巧 • 掌握培训体系建设方法、培训管理技巧
客服务代表被解雇，清洁和行李装运外包到其他公司 • 结果：财务改善，但运营绩效降低。关于飞机清洁度
较差的顾客投诉从1993年219次到1995年634次。员工 士气极端低落，成批管理人员离开公司 • 被解雇。
企业存在的客观依据：市场与客户
• 市场份额与顾客忠诚 • 顾客忠诚与人力资源管理 • 企业可持续发展价值链图 • 经营客户与经营人才 • 深化两种关系：与员工战略合作伙伴；与客户
双赢关系 • 提升两种价值：人力资本价值与客户资本价值 • 构建一个优势：智力资本优势
企业可持续发展与人力资源 ——企业经营价值链
企业的可持 续性发展
顾客忠诚
经营客户
顾客满意
为顾客创 造价值带 来利益
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统
企业人力 资源产品 服务的提供
员工需求得到 满足与个人价 值实现
化每个分部的全球性思维 • 地区专家计划 ( )，提高语言和文化技巧 • 设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中
国） • 投资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到、微
软、升阳、、甲骨文和思科等认证的专业人才
新的员工治理方式
• 分权管理 • 17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从
产品研发、生产到分销和销售 • 整合 • 跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容 • 全球标准和治理 • 公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自
韩国以外）
人力资源职能的贡献
• 建設一个能够在市场致胜组织 • 重点: 组织 与 个人 • 客户：外部 与 内部
建立组织能力的重要杠杆
人员配置 发展 评估 奖励 组织设计 资讯传送
西南航空 短途、高頻率的旅客
低成本、速度、快乐
花旗
为全球客户提供解决方案 以客户为中心
沃尔玛 客户价值
低成本、服务
战略形成
外部分析 机会 威胁
战略管理过程模型
战略执行
使目 命标
战略选择
人力资源需要 技能 行为 文化
人力资源管理实践 招募 工作分析 培训 工作设计 绩效管理 甑选 劳工关系 开发 员工关系 薪酬
经营人才
员工 满意
员工生产 率与素质
如何建立所需组织能力？
愿不愿意？
员工思维模式
会不会？
组织能力
容不容许？
员工能力
员工治理方式
应用案例：三星电子
• 公司概况 (2003) • 收入: 367.5亿美元 • 利润: 60.7亿美元 (16.5%) • 主要产品: • 记忆芯片 (#1), (#1), 手机(#3),
员工能力
员工思维 员工治理
企业核心能力与人力资源
规划
使命追求 核心价值 观 组织的基 本原则与 价值取向 是什么？
战略 核心能力
“我们如何展 开竞争？”“ 我们能为顾客 提供哪些竞争 对手所不能提 供的产品与服 务？”
人力资源管理 全景案例实战训练
讲师介绍
• 刘用, 国家劳动部注册培训师，美国管理协会 国际职业培训师，国家劳动部人员选拔面试考 官资格授权讲师，中企联培训中心高级讲师,邦 元管理顾问公司高级培训师，北京名家商学院 签约讲师。曾在国内外知名企业，如美国惠亚 集团、集团，担任过高级员工发展主任、招聘 经理、人力资源经理、高级培训经理等职，多 年在中西方不同文化企业高级人力资源管理及 培训工作的经验, 擅长人力资源、管理技能、 现场管理、职业素质技能提升领域的课程。