•参与考核会，汇报本 单位业绩 12
各预算单位预算的主要内容
（1）本部门或本项目的战略规划和目标 （2）主要经营业绩指标及计划
（3）为达到战略目标和业绩指标所应实施的经营举措及其时间表、负责人和资源需求
（4）影响经营计划完成的主要风险、发生可能性、影响程度和现有举措 （5）详细的财务预算计划 （6）所做经营/预算计划与集团所定目标要求之间的差距和填补举措
会后后续活动 •财务总监总结、分发会议关于各单位计 划修改的要求和时间表 •计划处跟踪计划的修改，重新汇总，直 至与集团要求达成一致
15
季度/年度业绩考核会
会议目的 对前一季度各单位的计划目标完成情况进行考核，及时发现解 决经营中潜在的问题，确保计划的实现；或必要时修订计划， 以适应外部环境的变化 参加人员 总裁、副总裁、各部门主管、各项目负责人 时间 季度考核：四、七、十月下旬，一天 年度考核：一月下旬，一天到两天 会议议程 需提前准备的材料 会议规则
目
录
财务管理体系的解决方案
1
财务体系变革
传统财务体系
现代财务管理体系
2
观念更新
大 财 务 观 念
功能定义： 以公司的财和物为管理对象
以预算控制为起点
以资产的使用效率/效益为目标 以控制财务风险为根本
注：预算控制为财务功能，预算为业务功能，详见全面预算管理
3
大财务管理是对公司资产的管理
现金 现金等价物 应收帐款 存货 无形资产
财 公 司 资 产
•内部资产使用有偿
•优化资产数量和结构 •降低资产无效/低效占用
•加速资产周转
•建立资产责任制度，杜绝 无主资产
物
投资 固定资产 其他资产
提高资产使用效率/效益
4
将构建…...
大财务观念
指导
1.财务控制体系
财
4.监督核查体系
务
相
关
体
系
5.风险管理体系
2.全面预算管理体系
3.投资决策体系
8
2.全面预算管理制度
预算既是控制支出的有效方式，又是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一 种方法。预算来自业务，归于业务，同时由财务进行预算控制。预算控制对具体财 务计划实施情况的跟踪控制。
全面预算的意义
管理合同 通过制定详细的经营计划和与之相应的预算计划，明确集团上下尤其是主管负 责人的责任和权力 业绩考核 集团通过经营/预算计划对各职能部门及各项目进行控制和考核，进而指导这些 部门的经营运作
5
1.财务控制体系
在库管理 财：资金管理 物：广义库管系统 在用管理 项目管理
财务报表分析 预算控制 会计核算 财务信息系统
6
财务分析
经营报表分析 预算报表分析
财务控制体系----资产分块管理制度
结合集团经营个性，实行以项目为单位的资产分块管理制度： 集团与各项目实行模拟母子公司制，集团集中投资决策权，项目作为利润 中心，承担资产增值和投资获取回报的责任 增量资产讲效益，将投资资产回报与项目经营相结合，形成考核标准，根 据考核结果进行奖惩和激励 集团内部存量资产占用有偿，以降低全公司的融资费用和增加各项目的收 益 制定严格的项目概预算制度，控制项目支出以确保现金正流动 全面预算要向各项目分解落实，通过项目运营环节逐渐深入
•计划处汇总各部 门和各项目的计 划，发现潜在问 题及缺口，提出 初步调整建议
•计划处参与质询， 向集团领导提供 分析及技术支持
•各部门和各项目 陈述各自的预算 计划
•计划处汇总 修正后的计划 最终确定成文， 经集团领导批 准，形成考核 依据
•每月就各单位计划完 成情况进行跟踪；向 集团领导汇报明显的 业绩差异
13
详细的财务预算计划之主要内容
折旧摊销一览表 资金需求预算表 现金流量表 固定资产预算表 投资和投资收益预算表
资产负债表
损益表 主营业务收入 主营业务成本 主营业务利润 99年实际 2000预算
资产状况预算表
财务费用预算表 管理费用预算表 重要项目营业额预算表
+其他业务收入
。。。。。。 利润总额 -所得税 净利润
•各单位的呈报图表采用标准格式
•质询及对质询的应答以事实及数据为基 础 •质询对事，不针对人 •与会人员对各单位计划有质询权，总裁 对修正要求有终决权 需提前准备的材料 •财务总监提前3周下达会议议程及规则和 材料要求 •财务总监提前4-5周下达公司总体财务目 标期望值
•各单位提前1周准备好经营/预算计划
9
全面预算管理流程
经营战略
主 流 程
财 务 控 制 体 系
具 体 化
经营计划
汇 总
通过多方谈判制定
预算对象： 经营单位
财务预算
财务计划
限 定 细 化 实施控制
预算控制
基提 础供 思提 路供
会计核算
预算分析
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全面预算管理流程（续）
定义： 辅 流 程 （ 预 算 外 预 算 ）
•超出预算范围或指标超预算
•每季度进行各部门和 各项目的逐一考核； 在实际业绩和计划差 异过大时进行干预
•根据集团战略规 划，最高领导层 制定财务业绩期 望目标
•各部门或项目设 立自己的经营/预 算计划目标，据 此制定自己的计 划
•最高领导层对各 部门/项目计划逐 一质询
•各部门/各项 目根据质询要 求，适当修正 预算
•财务部门计划处 分解、初定各职 能部门和各项目 的期望财务业绩 指标，下达年度 预算编制指导思 想和要求
营业额预算表
收入项目 99实际 2000年预算
14
年度预算质询会
会议规则
会议目的
对各单位的年度经营计划和财务预算进行质询，提出修改意见， 以确保各单位经营目标的切实可行和尽量保证集团整体目标的 实现 参加人员 总裁、副总裁、各部门主管、各项目负责人 时间 十月底，一天到两天 会议议程 •总裁介绍集团总体财务目标期望 •财务总监介绍集团总体财务目标并向各单位初步分解 •财务总监宣布会议规则 •各单位汇报各自计划，接受与会人员质询，明确修改方向 •财务总监总结发言，明确各单位计划修改完成时间表 •总裁宣布闭会
处置权集中
调节余缺、 加速周转
提高资产周 转率
提高销售利 润率（增加 效益）
7
经营权下放
资产效益责任
提高质量和 效益
提高资产利 润率
资产分块管理制度投资回报率分解毛利率Βιβλιοθήκη 投资回报率分解净利润率
其他业务 收入 投资收益
税后净利润 资产回报率
营业与管 理费用率 税项 销售收入
资产 资产周转率
营运资产 周转率 固定资产 周转率
原则：
•极其严格的授权审批程序 •足以达到制约预算控制 •推动预算更加细致精密 •使预算更有权威性
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集团预算管理程序
（1）集团下达初 （2）各部门制定（3）汇总/质询/谈 （4）批准各部 （5）月度/季度/年度经 步的期望业绩指标 经营/预算计划 判/修正各部门计划门/单位计划 营业绩考核和计划修订