例如，华远为富人盖房子
该战略目标在于在企业现有市场内通过发展新产品 以增加销售收入。采用这种战略，企业能够通过尝 试现有特性的调整、修改、取代、重新安排、结合 等改良方法发展新的产品特性，同时不同的产品质 量类型和额外的产品模型和大小能够被创造和发展 起来。
该战略注重提供新产品给新市场，此处由于企 业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此 是最冒险的多样化策略。其中成功的企业多半 能在销售、通路或产品技术等方面上取得某种 良好的协同效应，否则多样化经营战略的失败 机率很高。多样化经营主要有两种方式即纵向 一体化和水平多元化。
多样化经营
市场巩固
安索夫矩阵的核心步骤
• 首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得 到更多的市场份额（市场渗透战略）； • 考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场 开发战略）； • 考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的 新产品（产品开发战略）； • 考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方 面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断 向纵深发展的一体化战略。
企业和市场的分析确定有效的企业战略。
战略方向 市场渗透
内 容
以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的 市场占有率。采取市场渗透的策略，藉由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者
改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。
市场开发
产品延伸
提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾 客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。
推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常 是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂 商在消费者荷包中的占有率。 提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒 险的多样化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得 某种综效（Synergy），否则多样化的失败机率很高。 以现有的市场和产品为基础，以巩固市场份额为目的，采用产品差异化战略来加强客户 忠诚度。同时，当市场份额总体有所下降时，缩小规模和缩减部门成为不可避免的应对 措施。通常，Consolidation在安索夫矩阵中与Market Penetration占据同一格。
图书馆案例分析
• • D类竞争者，是和所研究的高校图书馆相比，提供的服务不 同，并且用户也不同的竞争者，因此要短期内成为直接竞争对 手很难的，这类竞争者可为愿望竞争者。 C类竞争者，是提供的服务相同，但是用户不同的竞争者， 因为市场壁垒的存在，这类竞争者属于潜在竞争者，如果市场 壁垒一旦消失，这类潜在竞争就会变成直接竞争者(即A类竞争 者)。这类竞争者包括其他高校的图书馆和公共同图书馆，随着 馆际互借，一些图书馆网上服务的展开，高校图书馆的服务面 不再限于本校学生了，开始向其他学校的学生扩展，这种情况 下高校图书馆信息服务的市场壁垒就不那么明显了，就容易朝 A类竞争者转换。 B类竞争者，是提供的服务不同，但是用户相同的竞争者， 这类竞争者属于平行竞争者，如果它要利用同用户建立的关系 或建立起来的良好信誉而提供同高校图书馆相同的服务，就会 变成直接竞争者。这类竞争者包括书店，信息咨询业，网上书 店，搜索引擎和邮件定制等；如书店提供阅览服务，就变成了 图书馆的直接竞争对手。 A类竞争者，是提供的服务相同，用户也相同的竞争者， 这类竞争者属于直接竞争者，包括数字图书馆，还有B类和C类 转化而成的竞争者。
ห้องสมุดไป่ตู้
纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展 现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体 化和后向一体化，这种战略有助于确保供给和需 求，带来内部控制和协调的经济性，提高企业的 差异化能力和该行业的进入壁垒。例如：通用汽 车公司兼并费雪车身公司 ；水平多元化则是指发 展进入与企业现有生产活动存在直接竞争关系的 活动。例如，可口可乐和雪碧。
市场开发—通过提供现有产品开拓新市场， 企业必须在不同的市场上找到具有相同产品 需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销 售方法会有所调整，但产品本身的核心技术 则没有改变。
采用市场开发战略需要考虑的因素
• 企业识别了潜在的市场开发的机遇，包括重新定 位、开发产品的新用途、扩展到新的地理区域的 可能； • 组织企业的资源以制造出特定产品或产品线，转 换应用技术将耗费大量的成本； • 企业的独特竞争力在于公司产品，同时企业拥有 强大的营销能力。
市场渗透以现有的产品面对现有的顾客，以 其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增 大产品的市场占有率。 一般采用的方式： 做广告和促销； 改善销售和渠道方法以提升服务质量； 对产品或者产品包装加以修改以提升并扩 展产品整体吸引力； 在控制成本的基础之上提高产能以使更多产 品流入市场。 案例：万科市场渗透战略的成功
安索夫矩阵是由策略 管理之父安索夫博士 在 1975 年提出。以产 品和市场作为两大基 本面向，区别出四种 产品／市场组合和相 对应的营销策略，是 应用最广泛的营销分 析 工 具 之 一 。
战略管理与以往经营管理的不同之处在于：战略管理是面向未来 动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定 义为：企业为了适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经 营活动而进行的战略决策。 因此，安索夫认为企业战略的核心应该是：弄清你所处的位置， 界定你的目标，明确为实现这些目标而必须采取的行动。 他把企业战略限定在产品和市场的范畴内，他认为经营战略的内 容由四个要素构成： 产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。 他把企业决策划分为战略的（关于产品和市场）、行政的（关于 结构和资源调配）和日常运作的（关于预算、监督和控制）三类。 安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成，只有当这 三者协调一致、相互适应时，才能有效地提高企业的效益。在这 些理论的基础上，他设计了安索夫模型，这个模型的核心是通过