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服从、敬畏，也可以调职、 离职的方式逃避
强制性地影响
权力滥用的现象
• • • 凭主观意识和个人好恶进行任用、辞退、晋升和奖励 为了个人用途私自动用组织资源 以授权名义将个人职责推给下属
•
• • • •
决策时不让他人参与，不征求下属建议
依据权力，而不是运用影响力去改变下属的行为 给与私交好的下属额外好处，给不好的额外惩罚 运用权力“统一”下属的思想 。。。。。。
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营销目标与考核指标的确立
• 按权责对等方式来确立目标
– 高层——经营责任 高层 – 中层——销售增量的实现 – 基层——执行力 基层 行为 中层 结果
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每天考虑的问题
• 这月回款任务还差多少？哪去找呢？费用超支了吗？ • 哪几个业务员完成任务有问题？可能出哪些问题？如何解 决？ • 预定产品推广离目标还有多远？如何保证完成？ • 竞争对手来犯，如何应对保证市场不受冲击？
熱忱的
初始者
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初始者的管理方法
• 不需要太多的鼓励或赞美; • 激励方式:
明确的工作指导，指导愈频,意愿愈高，绩效渐好
• 指挥型领导风格——高指挥，低支持
• 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 • 为下属制订详细计划，并告诉5W1H • 但不提供支持性帮助，不倾听建议、意见和困难
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– 竞争格局和掌控与应对
– 资源的统筹与调配
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成为有效的管理者
• 学会通过他人的努力实现目标 • 学会管理的方法与技巧
– 明确目标与责任 – 指导和分解计划 – 学会检核和沟通 – 把握管理的适度与平衡 – 促进团队协作
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成为有影响力的领导者
• 野牛型领导
•雁群型领导
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• 让下属参与到作决策的过程中
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支持型领导的典型行为
• 及时赞扬和奖励下属的优秀表现
•
•
让下属能力所及，不一定坚持要求要按照自己的方式
站在离下属最近的地方，帮助解决其个人问题
•
•
不在他人面前批评下属
虽发现下属的做法有点冒险或特殊，但仍支持
•
•
公平对待所有的下属，愿向下属解释自己的行为和计划
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目
A.
录
营销组织管理的基本命题
B.
C.
成为优秀的区域经理
建设高绩效营销团队
D.
营销组织的管理实务
第 9 页
向职业营销经理转化
• 由执行者到区域市场规划者的转化 • 由业务能手到有效管理者的转变
• 成为有影响力的领导者
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成为区域市场的规划者
• 提高决策水平、明确队伍方向
– 建立全新的营销观念 – 区域市场的全盘规划 – 策略精准与整合运作
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过程追踪的搜集信息
• 一些具体的方法：
A、建立定期的报告、报表制度；
B、定期的会议；
C、现场的检查和跟踪；
D、中期述职制度。
• 方法并不复杂，但关键是要ห้องสมุดไป่ตู้细致，并不断坚持。
第 53 页
惩戒应当注意的事项
1. 立即与当事人面谈 2. 不要与之争论 3. 不要提及以前的事，要就事论事
4. 询问当事人原因
5. 阐述规定，说明惩戒原因 6. 让下属了解对别人也是同样做法 7. 不要抱歉和让步 8. 不要许诺
9. 希望下属不要再犯
第 36 页
D2 意愿低 能力低
阶段特点：
•下属失去了工作的新鲜感
第 4 页
营销组织的人员构成
战略 性人才
战术 性人 策略 才 执行 专家 专家
理论底蕴＋实践操作；创新力，能高瞻远 瞩，找准发展方向和实践要点。 A、营销“智囊团”，理性思维强于实践 操作（专业职能经理）； B、洞察敏锐，实践操作强于理性思维(如 大片区和省级经理)。 战略计划最基础的组织执行者，具备良好 品质，丰富的产品和市场知识，良好的性 格、组织能力和亲和力 营销的最终执行者、各级干部的毛坯，基 础素质要求较好：学识、学历、性格倾向、 自我发展、成就动机等
权力与影响力的关系
权力
强制性
• •
将意愿强加于他人
身上的支配力量
命令、指示 奖励、惩戒
潜在性
与职位相联系
• 在特定情况下使用权力
第 14 页
权力与影响力的关系
影响力

不用强制就使他人
或下属服从的能力
是一种追随 是一种自觉 是一种认同 非制度化
第 15 页
权力与影响力的差异
第 22 页
什么是职业化的团队
工作群体 工作团队
•个人目标 •个人绩效 •个体化 •随机的或不同的
目标
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
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责任
协同配合 技能
团队行为曲线
工 作 表 现 表现出色的团队
真正的团队
工作群体
潜在的团队
团队绩效
伪团队
第 24 页
成为团队的领导核心
• 及时合理地授权，无为而治 • 让下属自己发现和解决问题，制定目标，并独立实现
第 43 页
目
A.
录
营销组织管理的基本命题 营销人员的职业化 建设高绩效营销团队
B.
C.
D.
营销组织的管理实务
第 44 页
基本管理体系的建立
有效的管理是简单的
• 目标责任体系
• 计划预算体系
• 绩效管理体系 • 薪酬激励体系
建立目标和规则
• 让部属明确工作目标、业绩要求，考量标准； • 让下属有明确的利益预期和处罚； • 让激励符合他们的需求；
第 27 页
营造良好的团队氛围
• • 宽容的气氛 相互支持的气氛
•
• •
和谐的气氛
竞争的气氛 相互信任的团队气氛
第 28 页
有效的指导和帮助
• 把握团队成长阶段 • 有针对性地领导，掌握领导艺术
• 新市场开拓是按步就班的在进行吗？
• 几个不当经销商的问题如何处理 ？
第 51 页
如何进行过程管理
• 跟进检查，收集信息； • 衡量工作进度及其结果； • 评估结果，并与工作目标进行比较； • 及时向下属反馈结果； • 对下属的工作进行辅导；
• 在追踪的过程中发现严重的偏差，要找出和分析原因；
• 采取必要的纠正措施，或者变更计划。
– 缺乏对客户需求的把握
• 系统执行能力差。
– 大打折扣，流于形式 – 依赖过大，主动性不够 – 缺乏对灵活应对能力
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区域营销组织常见问题2
• 管理关系复杂
– 人脉关系繁杂 – 信息和指令泛滥
– 流程和制度繁杂
• 工作缺乏连续性
– 人事变动频繁 – 计划缺乏整合性和应变性 – 陷入“救急和灭火”
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基层执行 经理 普通营销人员
营销组织管理的要求
• 基于战略的策略能力 • 研产销一体化运作的组织力 • 现代化的信息管理能力 • 步调一致、落实到位的执行力
• 前、后台的有效协同的响应能力
• 客户顾问队伍的服务能力
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区域营销组织常见问题1
• 市场反应能力弱
– 缺乏对竞争动态的了解 – 缺乏对不同渠道业态变化的应对规划
规则五：煽动性 规则六：坚持 规则七：亲和力 规则八：关心下属
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区域经理如何面对压力
1. 相信方法比问题多
2. 告诉自己：最困难的时候就是将要成功的时候。
3. 孟子曰：天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋 骨…… 4. 把《世界上最伟大的推销员》读上几页。 5. 运动一下，洗个热水澡，好好睡个觉。无论发生什么事
梦醒的学 习者
•对自己的专业能力没信心
•对未来憧憬的破灭，产生挫折感
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梦醒者的管理方法
• 激励方式：
•当面赞扬和正面激励 •具体明确的回馈，提升意愿
• 教练型领导方式——高指挥，高支持
• 明确目标和指示，严格监督执行，高度控制 • 为下属制订详细计划，并告诉5W1H • 倾听意见，引导思路，使下属参与作决策 • 建议指导，示范但不替代
– 竞争优势的暂时性和动态性；
– 信息基础上的动态博弈； – 基于组织应变能力和系统效能。
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营销组织的内部条件
• 特殊的文化与习性 • 统一性与个性化 • 管理复杂较高、幅度较大 • 复合型组织结构和市场导向驱动的机制 • 异地化管理的特性 • 营销人才培养的长周期、高成本和高难度 • 基层业务人员的高流动性
项目 来源 范围 大小 方式 效果 性质 职务权力 影响力
法定职位，由组织带来和规 完全依靠个人素质、品德业绩和 定 魅力而来 受时空和权限的限制 确定1-0，不因人而异 以行政命令的方式实现，是 一种外在的作用 不受时空限制，可超越权限甚至 组织的局限 不确定，因人而异 自觉接受，是一种内在的影响 追随、信赖、爱戴 自然地影响
情，明天太阳照常升起！
6. 拿起名人传记，看看主人公是怎样挺过难关的。 人生没有迈不过去的坎！
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目
A.
录
营销组织管理的基本命题 成为有效的管理者
B.
C.
高绩效营销团队的建设
营销组织的管理实务
D.
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高绩效营销团队的建设
• 正确认识和理解团队 • 基于下属不同发展阶段的有效指导
• 常见的团队建设问题与解决
• 充当多种角色：
– 训练者
– 顾问
– 纠正者
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不同成长的阶段与领导风格