作
任何工作都要用心去做；
的
对上司交代的工作要有反馈；
基
要有防止错误的警觉心理；
本
做好现场5S管理；
守
要有不断改进的工作意识；
则
养成节约成本的习惯；
第一章 班组长的认知
班组长影响着决策的实施，因为决
策再好，如果执行不得力，决策也 01
很难落到实处，所以纪律，标准，
制度再多，如果班组长没有执行下 去，也等于纸上谈兵。
第二章 班组长具备的五将素质
第三章 班组长之沟通技巧
• 沟通方式 • 沟通技巧
第三章 班组长之沟通技巧
沟通的三个步骤
1、和谁沟通标
确定对象 了解对方
2、沟通什么
斟酌内容 预定目的
3、怎么沟通
何时何地 何种方式
第三章 班组长之沟通技巧 沟通的方法
布置工作说标准 请示工作说方案 汇报工作说结果 回忆工作说感受 总结工作说流程
什么是 管理者
部门经理、主管、领班、班组长、代办都是管理者，我们常说 “干部干部，先干一步。”。也就是说在日常工作中，管理者要 走在前面，起到模范带头作用，还要做好部门建设班组建设，带 领大家一起把工作做好。
第四章 班组管理----现场管理的五大要素
1、人员
人员是生产中最重要最活跃的因素，教导员工，使其掌握必要 的作业技能，达到合格的行为质量和工作质量，确保每个人都能 按要求开展工作，完成任务。同时要调动一线人员主动性，积极 性，使全员开动脑筋，参与改善，自主管理。
班组长不能把自己等同于班组中的一名普通员工，应充分利用一切可利用资源，调动班组成 员工作积极性，提升班组工作效率。
第二章 班组长具备的五将素质
• 铁匠 • 木匠 • 瓦匠 • 篾匠 • 缝纫匠
第二章 班组长具备的五将素质
第二章 班组长具备的五将素质
第二章 班组长具备的五将素质
第二章 班组长具备的五将素质
班组长的定义
班组是指
为了共同完成某项生产（工作）任务，而又由一定数量的操作人员或工作 人员，在有统一指挥、分工明确和密切配合的基础上，所组成的一个工作
集体。
班组长是指
班组活动中的第一责任人，一般由车间主管指派或通过选举产生。
第一章 班组长的认知
管理层
班
部门经理
组
督导层
长
部门总领班
在
部
执行层
门
班组长/段长
管
理
职
协调员工之间关系，工序平衡协调，提高员工工作积极性。
能
第一章 班组长的认知
班 组 长 的 管 理 职 能
控制生产进度。 监督生产全过程，对生产结果进行评估。
第一章 班组长的认知
班
比上级期待的工作成果做得更好；
组
懂得提升工作效能和效率的方法；
长
一定在制定期限内完成工作；
工
工作时间，集中精神，专心工作；
2、站在他人立场，了解 他人需求，尽力配合， 实现互惠
3、团结互助，相互尊重
第一章 班组长的认知
可根据一线人员、设备特点，采取切实
生产技术型 可行方法，对症下药
态度强硬官僚作风，上面怎么讲就怎么
做，不管是否适用
盲目执行型
大撒把型
得过且过，缺乏责任，做一天和尚撞一 天钟，甚至钟都没有撞响
劳动模范型
勤恳务实缺乏领导，什么事都自己干， 最后变成什么事只有自己会干
1000
1000
950
C型
19
1人专职
22000
1158
1100
请对以上三类班组长和管辖班组的工作情况做出评价。
第一章 班组长的认知
班组长的重要作用
班组长类型 班组长人数 管辖班组人数
班产量
人均产量
含班组长全 体人均产量
评价
A型 B型 C型
20
班组长和作业人 员一样
20000
1000
19
1
19000
班组长 的类型
感情用事，缺乏原则，做事有失公平， 难以服众
哥们义气型
第一章 班组长的认知
班组长 的使命
提高产品质量 提高生产效率 降低制造成本 防止安全事故发生
第一章 班组长的认知
1、负责向班组成员传达上 级的指示精神和工作部署
3、负责组织指挥本班组成员保质 保量完成上级下达的各项任务
5、随时掌握班组成员思想动态和生活中 的困难，及时协调帮助，调动员工积极性。
讲 师：董华军 日 期：2017-9-1
班组长的认知 班组长的素质
1
2
目录
3
沟通技巧
4
班组管理
第一章 班组长的认知
• 班组长的定义 • 班组长在部门的层级 • 班组长的不同立场 • 班组长的类型 • 班组长的使命 • 班组长的职责及管理职能 • 班组长的基本工作守则 • 班组长的重要作用
第一章 班组长的认知
5、保持幽默良好心情， 在解决困难时表现出你的 热情与信心
4、和员工保持良好的沟通， 了解他们的需求与愿望
第一章 班组长的认知
班组长对不同阶层 人员扮演的角色
1、利用一切可以利用资 源，就工作任务拿出整体 思路和具体方案
面对下级是指挥者
2、合理分工，明确责任
3、作好工作的督导检查， 及时发现问题，解决问题
班组长的 重要作用
班组长是承上启下的桥梁
02
03
班组长是生产的直接组织和参与者，所 以班组长即应是技术骨干，技术和管理
都要精通。
第一章 班组长的认知
班组长重要作用
班组长类型
班组长人数
班组长人数
班产量
A型
20
班组长和作业人员 一样
20000
B型
19
1人专职
19000
人均产量
含班组长全体人均 产量
1000
层
级
一般员工层
一线操作工人
第一章 班组长的认知
班组长对三个阶层人员的不同立场
管理层 督导层
面对更高层：班组长/段长应站在反映部下呼声 的立场上，用部下的声音说话
面对直接上级：班组长/段长应站在部下和上级 辅助人员的立场上讲话
执行层
承上启下、桥梁的作用
一般员工层
面对操作工人：班组长/段长应站在代表执行者 的立场，用领导者的声音说话
对策： 三个第一、三个第二 行动第一、想法第二 速度第一、完美第二 结果第一、过程第二
★ 死板，像算盘一样，拨一下， 动一下
原因：做事主动性不够，不能 举一反三
对策：要不折不扣的执行，要 灵活，举一反三的执行。
★ 推诿，以种种原因拒绝服从和 执行
原因：过分夸大困难，导致无法 执行
对策： 今天讲明天讲天天讲
第一章 班组长的认知
1、正确领会上级意 图，服从上级指挥
2、就如何完成任务提 出你的建议和所需帮助
班组长对不同阶层 人员扮演的角色
面对上级 是执行者
4、及时向上级汇报任 务完成情况
3、尽力克服困难， 圆满完成任务
第一章 班组长的认知
班组长对不同阶层 人员扮演的角色
面对上级是责任者
1、必须为本班组 发生的所有情况承 担责任
第一章 班组长的认知
班组长对不同阶层 人员扮演的角色
1、善于发现员工问题所 在
面对下级是教练
2、设立重点目标，制定 培训计划
4、及时评价与跟进，发 现新问题，持续改进
3、选择适当的时机与方式 培训
第一章 班组长的认知
班组长对不同阶层 人员扮演的角色
面对同级是合作者
1、一切从大局出发，不 要只顾本班组利益
次之
时间
管理
原则
最后
不重要也不紧急的事
4
3 重要但不紧急的事
次之
结论：抓大放小，要事优先，选择处理，重要的事计划处理， 紧急的事及时处理。
第四章 班组管理----早会方法
各班组如何召开早会
1、整理队伍，规范站队方法，点名， 确保人人参与；
2、班组长问好，员工回应，集中精神； 3、总结昨日工作； 4、部署今天工作任务； 5、强调重点； 6、互动； 7、可针对性召开班组会议。
1000
19
1
22000
1158
1000 班组长图有虚名，与员工一样，没有体现班组长的价值。
虽设置专职班组长，但没有发挥作业。班组长作用不仅在于自己 950 亲自做了多少工作，更重要的是班组长如何组织员工发挥积极性，
创造出更大业绩。
1100
班组长也是专职，由于班组长充分发挥了组织领导的重要作用， 调动了大家积极性，结果是有目共睹的。
5、环境
生产环节对人和设备的影响都非常大，因此班组要深入开展5S 活动，不断改善现场环境，创造整洁明朗，有序的生产环境，确 保安全，质量和效率。
第四章 班组管理----现场管理的四大目标
1、质量
所谓质量就是一组固有特性（如尺寸、硬度、重量等）满足要 求（包括标准要求，顾客要求，法律要求等）的程度。
第三章 班组长之沟通技巧 沟通的方法
第四章 班组管理
• 管理和管理者的定义 • 现场管理的五大要素 • 现场管理的四大目标 • 时间管理 • 班组会议召开 • 执行力的认识
第四章 班组管理----管理及管理者的定义
什么是 管理
管理就是通过PDCA循环（持续改进）达成目标，管理就是管事 管人，就是围绕现场管理四大目标，来控制现场管理五大要素。班组 长Fra bibliotek的职 责
2、负责向上级请 示汇报班组工作
4、负责督促检查班组成员严格遵 守厂纪厂规和各项规章制度
6、负责组织班组成员培训学习，提高班组 整体素质，增强班组凝集力和工作能力。