浅谈物流企业的核心竞争力
自20世纪90年代中期起，行业领先者和落后者的差距不断扩大，赢家通吃，具有核心竞争力的企业赢得部分甚至整个市场，行业集中度上升，竞争对手的排名变化加剧。

如果把全球商业的竞争看作是一场经济奥运会的话，对于当今在行业占据统治地位的“金牌”企业来说又有什么样的制胜秘诀？其核心竞争力是什么？
其实这些“金牌”企业都是从诞生那天起就开始打造自身的竞争优势并将此作为终生的使命。

它们过去也曾经是弱小的新兴企业，凭借不断拼搏和创新在竞争中逐渐提炼出符合自身行业本质的核心竞争力，再通过一整套的战略管理和机制创新来强化核心竞争力最终形成相对于竞争对手的绝对竞争优势，最终成长为真正的“金牌”企业。

这些具有核心竞争力的“金牌”企业创建了新的行业标准和享誉全球的品牌。

这段历程正是企业在发展过程中最艰难的，也是最宝贵的历程，这些“金牌”企业竞争中制胜的经验值得推崇和学习。

如现代商战所推崇的一句格言：“唯一不变的是变化本身”对企业核心竞争力的研究也必然是一个随着行业的发展而不断发展的动态研究过程。

一、核心竞争力的定义与理论分析
企业核心竞争力(Core Competence)，又称企业核心能力，其英文原意是“核心能力或核心技术”。

核心竞争力的概念是伴随经济全球化进程而进入中国并在企业同质化竞争愈演愈烈的背景下为越来越多的企业界和学术界所重视，但至今对于核心竞争力研究，各方仍存在较大的分歧。

(一)企业核心竞争力的理论分析
核心竞争力的概念于1990年，由美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和英国学者哈默(Gary.Hamel)首次提出，他们认为:“所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和技能，尤其是协调各方面资源的知识和能力。

”
在1992年，巴顿(Barton)提出，“企业核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，”包括四个维度，“技巧和知识系统”、“技术系统”、“管理系统”和“价值观系统”。

库姆斯(Coombs)认为“核心竞争力是各种能力的组合”。

德梅约和厄特巴克认为企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，认为核心竞争力很大程度上就是在产品创新的基础上，把产品推向市场的能力。

麦肯锡认为核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合。

纵观国外对核心竞争力的定义，可以看出对核心竞争力的认识也经历了从点到面，从局部到整体的过程，伴随着经济、技术的发展而发展。

我国近几年才开始引入核心竞争力的概念，国内关于企业核心竞争力的研究相比国外更显支离破碎，理论论述层面居多，缺乏实战研究，而针对物流企业的核心竞争力研究尤显苍白,更谈不上实践指导作用。

(二)企业核心竞争力的理解与定义
综观上述对企业核心竞争力的研究分析，我们对核心竞争力的理解主要可以整理归纳如下几种观点:
第一种是基于能力论为代表的理论观点，即认为企业核心竞争力是技术能力、应变能力、组织协调能力和企业影响力等的综合体现。

第二种是基于资源论为代表的理论观点，即认为企业核心竞争力取决于企业是否拥有优于竞争对手的独特的资源储备。

第三种是基于知识论为代表的理论观点，即认为企业核心竞争力是为企业带来竞争优势的知识体系的综合体现。

当然还有基于体制、企业文化以及综合了以上两种或多种观点的混合型理论表述，等等。

但只要再对这些观点再作深入研究和分析，就不难发现以上观点要么失于偏面、要么过于强调单一因素的作用，没有系统地对竞争优势、核心竞争力、绝对竞争优势的定义和相互关系加以区分，甚至混为一谈。

为此我们有必要对这些概念进行梳理。

如阿诺德·施瓦辛格是这样理解竞争优势的：“你必须有一个梦想，并不断锤炼自己。

当别人在该领域的控制权逐渐丧失的时候，
你仍在不断打造自己的竞争壁垒，直到有一天你在该领域已经无人能及。

”也就是说，企业在由小到大的发展过程中，为了赢得市场获取利润回报，实现发展目标，始终从各个运营活动来提高运营效益和优势，这些优势相对于同行竞争对手而言就是竞争优势（或称“竞争力”），而运营活就是竞争优势的基本单位。

构成或影响企业竞争优势的因素有很多，多数情况下企业仅凭在某些运营活动具有优势也许能获得一时或阶段性的成功，但如果希望以此获得持续成功还是远远不够的，只有具备了绝对竞争优势的企业才可以领先于对手、获得竞争溢价并取得持续成功。

关于“绝对竞争优势”在美国著名硅谷咨询大师John L.Nesheim的最新力作《The Power of Unfair Advantage》中的定义：企业提供的产品和服务中表现出的独特的、前后一致的差异性，这一差异性的存在使得公司有能力向客户长期提供优于其他公司的产品和服务。

竞争优势和绝对竞争优势的关系可以这样理解：绝对竞争优势来源于竞争优势，是竞争优势在长期竞争过程中逐渐形成的持续领先于竞争对手的差异性优势的综合体现。

而在构成绝对竞争优势的众多优势变量当中，又存在着一些核心的关键优势变量，这些关键的核心变量就是我们通常所说的企业核心竞争力之所在。

竞争优势、核心竞争力以及绝对竞争优势的关系如图表1。

…
图表 1：竞争优势、核心竞争力与绝对竞争优势示意图
根据图表1所示，企业在竞争环境中，要赢得市场实现发展愿景，就必须对外形成差别于竞争对手的绝对优势，才能实现领先于竞争对手的、持续的成本优势和价值优势。

企业绝对竞争优势是由一系列具有优势的运营活动在先进的制度安排和企业文化配合下所形成，其中最为核心的、难以被模仿的、独特的差异性竞争优势即为企业核心竞争力。

对于不同的企业而言，其核心竞争力是不同的，甚至在不同时期的同一企业其核心竞争力也会随环境的变化、战略调整或技术创新影响而有所不同。

(三)物流企业的核心竞争力分析
物流企业所提供的产品是服务，其行业本质是服务。

对于物流企业而言，其核心竞争力就是相对于竞争对手运用资源持续满足或超出客户预期服务水平的能力。

从发展初期而言，物流企业核心竞争力就是要充分运用自身资
源和运作管理能力,领先于竞争对手，把正确的货品（Right Product），以最佳的成本（Right Cost），在准确的时间（Right Time），正确的地点（Right Place），完好快速地提供给正确的收货人。

这也是客户衡量物流服务的质量标准，其核心思想就是快速和低廉、产品完好，因此，是否具备快速、低廉地将货物送达目的地的服务能力就是现阶段物流企业核心竞争力之所在。

在这一时期，由于物流企业管理水平还不高，普遍离生产率边界较远，物流企业核心竞争力主要是依靠企业运营效益的提升而得以实现。

图表 2：生产率边界曲线图
从长期而言，由于科技进步迅速带来了信息渠道的高度发达，竞争对手可以通过诸如全面质量管理、时基竞争和标标法等管理工具或收购兼并或学习交流等方式迅速模仿同行业者的管理技巧和新技术以及满足客户需求的运营实践，那些最为通行的解决方案往往扩散的速度也是最快的。

几乎没有企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争。

就以美国年
产值逾50亿美元的商务印刷业为例。

当纳利公司（R.R. Donnelley & Sons）、魁北克公司（Quebecor）、世界彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷公司（Big Flower Press）是该产业的最大企业，它们正在展开头对头的竞争，为所有类型的客户服务，提供相同的印刷技术（凹版印刷和轮转胶印），投入巨资购买同样的新设备，提高印刷速度，减少员工人数。

然而，生产率改进带来的主要收益被客户和设备供应商获得，而企业本身并未因此提高盈利能力。

即便是行业领导企业当纳利公司，它的利润率在1980年代一直维持在7%以上，到了1995年，却下跌到不足4.6%。

这种现象在一个接一个行业中上演，就连物流行业也不例外。

如几年前我国物流行业回程配载率非常低，于是众多物流企业开始搭建干线回程运输平台，以期获得高于单向运输业务的超额利润回报，而至今看来物流企业在此方面运营效益的提高确实推动了生产率边界向外拓展，从而有力地提高了每个企业的竞争门槛，具有回程能力的业务利润确实也较之原先单向运输业务有所提高，但生产率的改进带来的收益迫于各大物流商也先后具备了同样的回程配载能力，在竞争趋同的压力下由此产生的主要收益最终还是被接受物流服务的货主企业或车辆供应商所获得。

因此，从长期而言，企业包括物流企业唯有建立起一种可长期保持的差异化竞争优势即绝对竞争优势才能在激烈竞争中胜出竞
争对手。

参考资料
[1]《哈佛商业评论》——2008年8月百年庆典特刊
[2]美国艾·里斯和杰克·特劳特著的《商战》
[3]美国著名咨询大师John L.Nesheim著《The Power of Unfair Advantage》
[4]新浪等相关网站有关资料。