办公室：完成总经理交办的工作，内、外信函文 件的收发、翻译、建档，经理部人事管理，单位接待 及后勤行政管理。
3、一局在国贸工程管理机构设置的特点及作 用：
（l）实行项目总经理负责制。经理机构设置和人员 任免，调配均由总经理决定。总经理对外有权直接和 总承包商、业主等洽谈国贸工程有关事宜。经理部在 经济上实行独立核算，设置独立的财务部门，开设独 立银行帐号，独立办理银行贷款，收付工程款，决定 经理部奖金发放标准，有权决定工程材料、设备的采 购、使用和分配方案，这些职权使经理部能够根据复 杂多变的情况迅速做出反应。 （2）经理部的机构采取矩阵式组织，人员实行动态 管理。经理部从局职能处和下属单位调集一批技术业
局现场经理部设七个职能部门，以求得与业生和总包
商的机构设置相适应。经理部各部门的工作既要和总承 包商业务部门对口，又要根据国内的工作特点，与国内 有关管理部门相协调，接受其领导。局属四公司五处和 五公司一处是现场施工单位，经理部在生产上直接领导。 局安装公司是机电分包商的劳务单位，由于固有的隶属 关系和现场工程施工需要，局经理部亦负起协调指导责 任。一局项目管理结构图如下图所示。
结构设计部：承担结构的施工作业图的设计工作， 确定图纸绘制标准、施工做法，然后交绘制作业图的 设计院。随着项目的需要。进行变更方案设计，提交 监理工程师批准。
合同部：是专门对业主和分包商按合同条款进行 控制的管理部门。其主要工作是处理工程变更引起的 工期顺延、附加费用等指令的接收与发出，解释SAE 子项目经理提出的关于分包商临时签订的合同义务并 最后仲裁，向业主提出分期付款账单及经济索赔账单， 记录分包商工期延误及顺延资料，积累资料，以备最 后工期索赔。
行政管理部：承担项目资金管理，向业主收取工 程款，向分包商发放中期付款，从事SAE职员工资、 奖金等财务管理，以及行政、后勤、部分公关工作。
2. 中建一局（CFCED）项目组织 在现场管理中，一局作为总承包商的主要分包商起
着特殊的作用。局按照项目管理的要求，建议国贸工程 经理部由一名副局长任总经理，把项目施工的组织、指 挥、协调大权全部转移到现场上来，对局现场工作负全 责。 (1)组织结构图
（4）发挥局行政管理职能，统一协调土建安装施 工。一局在现场的土建、安装力量分属两个分包商， 按合同关系，局经理部没有协调二者的责任。由于 国内的实际行政关系，局经理部可以发挥较好的协 调作用，为此，局经理部的高级负责人参与总承包 商和业主及机电分包商的高级协调工作，又向子项 目分别派出协调组，使局处于土建、机电安装交叉 施工的枢纽地位。
国贸工程经过国际招标，由外国建筑公司总承 包、国内主分包、业主指定专业分包等承包方式建 设，按项目法组织管理施工。工程从开工到全部交 竣，前后用5年左右时间。工程质量经北京市建设工 程质量监督总站评估，确定达到国际一流水平。与 同类工程相比，工期、 质量、投资等综合效益是较 好的一项工程。
(2)部门职责 协调部：主要承担对监理工程师、业主项目管理
(2)部门职责
工程技术部：是现场生产指挥部门，主要按总承包 商进度计划。编制和组织实施局月施工计划，负责现 场平面管理、现场调度、土方施工、搅拌站管理、临 水临建临电管理、文明施工、制定某些单项施工工作 计划（技术措施）、向总承包商提供物资样品等。部 门经理参加业主和总承商召集的高级例会，协调工程 总进度。
中国国际贸易中心
中国国际贸易中心（英文为China World Trade Center缩写为CWTC），是一座中外合资建造经营的 国内规模最大、设备最先进、功能最齐全的商业发 展项目。在世界同类项目中，居第三位。
国贸中心位于北京市建外大街与东三环路的交 汇处，占地0.12平方公里；总建筑面积为42万m2， 总投资约5.1亿美元。
政宣公关部：适应国内工作特点，配备政治工作 人员，对现场工作起宣传发动作用，主要工作是建设 党、团、组织，工地情况报导，组织职工的娱乐活动 等。
安全保卫部：负责局现场施工安全保卫工作，参 加总承包商的安全会议和检查，组织局内工作安排和 检查，制定安全措施，处理事故，为总包商组织成品 保护人员并负责管理。
二、中建一局（CFCED）项目组织
1、项目组织结构图
企业职能部门
技 术 中
合 约
人 力 资
财 务
心部源部
部
工项
党
程目信委
保管息工
证 部
理 部Leabharlann 部作 部工程技术部
项
经营部
目
部
职
证宣公关部
能
部 门
安全保卫部
物资设备部
务骨干，形成专业配套、层次合理的管理队伍，其 中有处职干部12名，高级工程师11名，中级专业人 员30多名，初级职称人员14名，具有丰富操作经验 的技术尖子10多名。这些人员既有现场工作经验， 又能保持与局机关部门的联系，取得必要的帮助和 支持。经理部的机构随着工程的进展，及时调整， 始终保持精干、高效的工作状态。 （3）实行项目管理与行政管理体制结合。参加施工 的局属四、五公司两个工程处，现场生产完全受局 经理部的领导，但在其他行政工作方面，仍归原公 司领导，服从公司的各项管理制度，特别是关系职 工切身利益的生活后勤，则全部依靠公司的保障。
层、各分包商的全部横向协调。如建筑、结构及机电 图纸协调；设计变更引起的相关工序、工程材料的协 调；现场搅拌站质量管理等。通过协调部的工作，使 设计、物资、施工有机结合，保证项目建设有序进行。
工程部：是SAE项目管理中心，是总经理对项目系 统管理的最高指挥部，它直接协调其它内政部门围绕 项目开展工作，主要承担现场计划管理、统计、进度 平衡、规划与技术标准管理，通过对分包统计报表和 实际进度的分析，把握整个建设形势。工程部还可以 代表项目总经理召开分色项目经理高级工程例会，协 调项目总体工作，形成合同会议纪要及工程施工资料， 主持系统交工验收，向合同部提供经济索赔资料等。
经营部：是经理部的经营财务管理部门，负责工 程款的收付，工程变更单的核定发送，按月向总包商 提出付款单和索赔资料，支付经理部工作人员的工资 奖金等。
物资设备部：按合同规定，负责供应和管理工程结 构材料。主要有国内外的钢材定货、验收、保管与发 运；负责砂、石、水泥的定货与供应；负责现场设备 的使用和维护，为总承包商提供物资管理人员。