企业文化报告江苏交通科学院有限公司工作文化报告目录第一部分综述 31.1工作文化的概念 31.2研究工作文化的意义 31.3工作文化属性及诊断工具介绍 31.4工作文化的形态 41.5 探讨工作文化时需要注意的两个方面 5第二部分交科院的工作文化及其核心价值观 72.1交科院工作文化诊断及核心价值观的确认流程 72.2交科院工作文化讨论的起点和依据 82.3交科院文化诊断的结果 92.3.1对目前工作文化的看法92.3.2对理想工作文化的看法112.4交科院形成共识的理想工作文化属性 122.5 交科院的核心价值观 13第三部分交科院在实践中如何宣贯工作文化及核心价值观 15 3.1文化及核心价值观的宣贯原则 153.2文化及核心价值观的宣贯方式 15第四部分交科院工作文化与核心价值观在实践中的应用 204.1江苏交科院文化及核心价值观对组织架构的要求 214.2江苏交科院文化及核心价值观对薪酬激励机制的要求 214.3江苏交科院文化及核心价值观在绩效管理方面的要求 224.4江苏交科院文化及核心价值观在人员素质方面的要求 224.5江苏交科院文化及核心价值观在员工培训与发展方面的要求 22关于交科院工作文化及核心价值观应用的两点说明 23第一部分综述第一部分综述1.1工作文化的概念工作文化也叫组织行为，它体现了三个方面的内容，一是公司所共同认可的企业的运作方式，二是公司的核心价值观，即公司所有员工的共同信念，以什么样的价值和力量塑造着组织的愿景、使命和战略目标，三是员工的行为模式，它体现了对员工选拔、任用、培养、管理及回报的原则。
1.2研究工作文化的意义研究表明:在特定的市场环境下，一个公司要成为高绩效的市场领导者，必须采用某种特定的工作文化来支持其战略实施。
美国哈佛商学院著名教授约翰.科特也大胆预言:工作文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
《财富》杂志也曾指出的:世界500强企业胜出于其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的工作文化注入活力，凭借着工作文化的力量，这些一流公司的保持了百年不衰。
1.3工作文化属性及诊断工具介绍Hay集团在长期的组织咨询和研究中发现，56种属性(参见附件一)可以用来帮助企业确定其特定的工作文化。
将这些文化属性按照轻重缓急和优先秩序进行排列，就可以诊断出高层及中层团队对公司现有工作文化的看法以及他们所期望的理想工作文化。
从1997年起，财富杂志开始邀请Hay公司使用这种方法对全球最受推崇的公司和其他公司进行分析和测量，该调查每年进行一次。
在交科院我们运用了同样的诊断工具。
1.4工作文化的形态一般来说，工作文化可以归类于四种形态:功能型文化、流程型文化、速度型文化和网络型文化。
不同的文化反应了不同的公司战略和企业类型，同时不同的文化所关注的重点也有所不同:, 功能型文化强化的是内部技术和可靠性;, 流程型文化强化的是外部客户和可靠型;, 网络型文化强调的是客户和灵活性;, 速度型文化强调的是灵活性和技术。
图1:四种不同形态的工作文化客户客户客户客户客户客户通过跨部门的合作与服务根据特定的市场机会，同外根据特定的市场机会，同外通过跨部门的合作与服务的持续改善来提升客户满部资源进行临时性的联盟部资源进行临时性的联盟的持续改善来提升客户满意度意度流程型流程型网络型网络型流程型网络型流程型网络型流程型流程型网络型网络型流程型流程型网络型网络型灵活性灵活性可靠性可靠性灵活性灵活性可靠性可靠性灵活性灵活性可靠性可靠性以速度为以速度为功能型功能型向向导导功能型功能型型型以速度为导通过内部资源的整合以适应功能型始终如一地为客户提供质新技术、产品和服务的要求技术功能型功能型技术功能型向型速度型量可靠的、现有的技术、，从而能率先满足新的市场通过内部资源的整合以适应产品及服务技术技术始终如一地为客户提供质新技术、产品和服务的要求量可靠的、现有的技术、，从而能率先满足新的市场产品及服务技术技术技术技术需求但不论一个组织采用何种形态的工作文化，其文化的内涵都包括了下列问题: , 公司的战略是什么, , 员工的价值观是什么?, 公司是如何架构的? , 员工的权利有多大,, 公司的价值观是什么? , 员工希望承受多大的工作风险,公司能允, 工作是如何构成的? 许他们承受多大的风险,, 公司的决策流程如何? , 员工是如何被选拔和培养的,, 资源如何进行配置? , 员工是如何被奖励的,, 公司鼓励什么行为? , 薪酬是如何被看待的,是作为一项投资还, 哪些行为是要被禁止的? 是仅仅作为经营的成本,1.5 探讨工作文化时需要注意的两个方面a. 很少有公司的文化仅仅是上述四种形态中的一种，比较普遍的情况是上述不同类型文化形态的混合体，兼有不同类型文化的特点，但一定需要存在一个主导的工作文化，以形成公司未来若干年发展所要强化的主线。
b. 每一种文化都是长期演进的结果而不是固定不变的。
每个公司都需要根据其所处的特定的历史阶段选择适合其发展的工作文化和需要强化的文化属性。
第二部分交科院的工作文化及其核心价值观第二部分交科院的工作文化及其核心价值观2.1交科院工作文化诊断及核心价值观的确认流程 1. 2004年6月8日，交科院高层以及中层填写了Hay的文化诊断问卷:参与者通过Hay的文化诊断工具，表达了自己对交科院现有文化和理想文化的看法; 2. Hay顾问于2004年6月27日就文化诊断的结果同交科院高层团队进行了沟通(有关工作文化问卷的填写结果请参考本报告的附件二)，结果显示对于促进公司战略实施的理想工作文化，参加者的意见有很大不同;同时Hay顾问同高层团队就交科院战略实施成功的要素进行了讨论并形成共识:高层团队同意五项关键能力(营销能力、项目管理能力、考核激励能力、兼并整合能力和研发能力)以及构建五项能力的基础(领导力和管理能力、吸引和保留优秀人才以及文化建设)将作为交科院的战略成功要素并促进公司战略目标的实现。
这项共识为进一步的沟通和研讨奠定了基础; 3. Hay于2004年6月28日召开了由交科院高层团队和公司中层参加的文化研讨会:介绍了工作文化的定义、工作文化对于交科院的意义并在案例介绍之后展开小组讨论，各个小组从56种文化属性中排列出12种首选文化属性，作为公司最应鼓励的价值观和行为的基础，同时各个小组也排列出了公司最应该弱化的几种文化属性; 4. Hay 顾问整理、分析研讨会所形成的共识，与高层团队进行沟通并最终确认了支持交科院战略、公司最应当鼓励的12条理想工作文化属性;5. Hay顾问基于上述已形成共识的12条理想工作文化属性，分析、提炼出交科院的核心价值观初稿，与公司高层团队进行沟通并最终确认了交科院的核心价值观(有关交科院工作文化及核心价值观方面的描述，请参考本报告的后面部分)。
2.2交科院工作文化讨论的起点和依据由于工作文化直接来源于公司的愿景和战略，因此在讨论交科院所需要的工作文化时，我们将交科院“成为国内一流工程咨询公司”的愿景及其交科院的战略作为讨论的起点; 同时,工作文化的意义旨在帮助并支持公司愿景和战略的实现,分析战略成功的关键要素并使之与文化相联结,将在很大程度上决定公司战略能否有效实施以及文化能否在战略实施的过程中发挥有效的支撑作用。
因此我们把战略实施成功的要素作为交科院文化讨论的依据。
, 交科院的愿景成为国内一流的工程咨询公司, 交科院的使命:为交通事业持续贡献技术、新产品, 战略1) 在现有市场和业务范围内增加市场份额2) 公路价值链扩张 (监理和项目管理)3) 地域扩张 (外省市场)4) 行业多元化 (市政)5) 自身发展和战略并购并重, 交科院战略实施成功的要素1) 五项目关键能力建设,营销能力、项目管理能力、考核激励能力、兼并整合能力和研发能力2) 构建五项能力的基础,领导力和管理能力、吸引和保留优秀人才以及文化建设2.3交科院文化诊断的结果2.3.1对目前工作文化的看法, 从所收集并经过分析的4份高层团队的有效问卷来看，交科院高层团队对目前工作文化共识程度较高(问卷填写结果参见附录二)，基本上都认同交科院目前以流程型文化为主导、功能型为辅助，在强调客户导向的同时、注重产品和服务的可靠性，关注风险控制以及技术方面的领先性;图2:高层团队对公司目前工作文化集体的看法(N,4)1.0Norm Current目前的工作文化.8未来的工作文化.6非常相似.4相似.20模型的相似性Hay与-.2不太相似-.4非常不相似-.6z-.8-1.0功能型网络型流程型速度型(资料来源:文化诊断问卷), 但从所收集并经过分析的27份中层团队的有效问卷来看，交科院的中层团队对公司目前工作文化的看法存在较大差异(问卷填写的结果参见附录二)，这同我们在访谈中所看到的交科院在文化方面所存在的问题相一致:图3:交科院在文化方面所存在的问题"老的文化是:实干，肯吃苦，团队利益为重，不计较个人得失，改制后引进了很多新的机制，来公司的快速成长和发展，对原有文了很多新的人，对文化的理解十分混乱，各种想化形成巨大挑战和冲击，员工对公法都存在……" 司文化的理解存在多样性和差异“文化没有经过提炼和有意识的培养，很难描性述……""不清楚公司的文化到底是什么……"(资料来源:访谈), 由于交科院中层团队对公司目前文化的看法存在较大差异、没有形成共识，无法用一张图形来代表集体的想法，因此我们在分析了所有人的看法之后，挑选出中层团队就目前工作文化共识程度最高的18条属性以供参考:图4:交科院中层团队对目前工作文化共识最高的18条属性支持直接上司的决定 2不断尝试新的管理技术 5鼓励团队精神 1保持高度的紧迫感 25不断地改进运作 20建立严格的、规范成文的工作程序 19奖励优异的业绩 23维持现有的顾客 11建立新企业或开创新业务 12格守对顾客的承诺 13及时响应顾客的反馈 30支持最高管理层的决定 50吸引顶尖人才 21控制雇员的工作质量 44表现出对顾客观点的理解 6采用经过验证的方法为现有的市场服务 8根据个人的能力安排职位 38行动果断 43(资料来源:文化诊断问卷)2.3.2对理想工作文化的看法, 对理想工作文化的看法，同对目前工作文化看法的情况相似，即:交科院的高层团队共识程度较高，从所收集并经过分析的4份高层团队的有效问卷来看(问卷填写结果参见附录二)，交科院的高层团队期望在保留目前以流程型为主、功能型为辅助的文化的基础上，在一定程度上提升网络型文化，即加强与外部伙伴的战略同盟关系同时加强成功销售的能力;图5:高层团队对公司理想工作文化集体的看法(N,4)1.0Org Target目前的工作文化.8未来的工作文化.6非常相似.4相似.20模型的相似性Hay与-.2不太相似-.4非常不相似-.6z-.8-1.0功能型网络型流程型速度型(资料来源:文化诊断问卷), 而从所收集并经过分析的27份中层团队的有效问卷来看，交科院的中层团队对理想工作文化的看法也存在较大差异(问卷填写的结果参见附录二)，无法用一张图形来代表集体的想法，因此我们在分析了所有人的看法之后，挑选出中层团队就理想工作文化共识程度最高的18条属性以供参考:图6:交科院中层团队对理想工作文化共识最高的18条属性鼓励团队精神 1奖励优异的业绩 23恪守对顾客的承诺 13成功地销售 16最大程度地满足顾客需求 4一贯公正、公平地对待所有员工 22积极主动 36吸引顶尖人才 21不断地改进运作 20及时响应顾客的反馈 30表现出对顾客观点的理解 6获取顾客的信任 46参加培训和持续教育 31支持直接上司的决定 2根据个人的能力安排职位 38不断尝试新的管理技术 5建立清晰的职位描述与工作要求 26对外部大环境的变化有预见性 35(资料来源:文化诊断问卷)2.4交科院形成共识的理想工作文化属性, 从文化诊断和访谈的结果来看，交科院亟待在工作文化方面统一思想、形成共识，尤其是下列两个方面:I. 在公司重新审视了发展战略之后，如何将文化有效地与新的战略相联结;II. 如何使战略实施的中坚力量,公司的中层团队能理解公司高层团队的战略意图，就公司最认同、最嘉许的行为和公司最不支持、最应弱化的行为形成一致看法并有效地贯彻到日常的管理和沟通中，从而实现全院上下齐心协力、团结作战的景象，使公司的战略最终得以有效实施。