14.58 市场定位策略案例市场定位可分为对现有产品的再定位和对潜在产品的预定位。

对现有产品的再定位可能导致产品名称、价格和包装的改变,但是这些外表变化的目的是为了保证产品在潜在消费者的心目中留下值得购买的形象。

对潜在产品的预定位,要求营销者必须从零开始,开发所有的4PS,使产品特色确实符合所选挥的目标市场。

（一）对现有产品的重新定位没有永远的定位，“除了妻儿,一切都要变”三星集团会长李健熙说,。

定位本来是为了帮助企业更准确找到自己的竞争优势,但在实践中,很多企业存在一定程度上的定位惯性问题。

即:尽管市场需求和竞争状况都有了很大的改变,但企业却仍然沿用原来的市场定位和品牌定位,结果逐渐走向弱势。

“再定位”问题由此提上日程。

如达尔文所说“那些能够生存下来的并不是最聪明和最有智慧的,而是那些最善于应变的”。

用户需求的变化,往往是进行重新定位的最好时机之一。

重新定位通常是指对那些销路少，市场反应差的产品进行二次定位。

初次定位后,随着时间的推移,新的竞争者进入市场,选择与本企业相近的市场位置,致使本企业原来的市场占有率下降;或者,由于顾客需求偏好发生转移,原来喜欢本企业产品的人转而喜欢其它企业的产品,因而市场对本企业产品的需求减少。

在这些情况下,企业就需要对其产品进行重新定位。

所以,一般来讲,重新定位是企业为了摆脱经营困境,寻求重新获得竞争力和增长的手段。

不过,重新定位也可作为一种战术策略,并不一定是因为陷入了困境,相反,可能是由于发现新的产品市场范围引起的。

例如,某些专门为青年人设计的产品在中老年人中也开始流行后,这种产品就需要重新定位，重新扩大企业经营的定位,突破原来的市场限定的区域,去发掘新的消费群与消费者新的需求,能使企业的潜在市场空间比现在规模扩大至少10倍以上。

相反,如果企业不能随着需求的升级及时调整定位,常常就会面临品牌老化，销售下降等问题,直到最后被新的品牌所取代。

例如,生产“康师傅”方便面的顶益集团,就是经过几次重新定位后才确定了现在的最佳定位：生产一种合乎大众口味的价格适中的方便食品,并获得了极大成功。

（二）对潜在产品的预定位企业应根据自身经济实力,市场条件,采取合理的市场定位策略,这样才能争得一席之地。

(1)针锋相对策略:这是一种与在市场上居支配地位的竞争对手“对着干”的定位方式,与市场上占支配地位的实力最强的对手发生正面冲突,使产品进入与对手相同的市场位置。

它所要求企业本身具备条件：本企业要比竞争者生产出更好的产品;市场容量大,足以吸纳两个以上竞争者;本企业拥有资源不低于对手。

在世界饮料市场上,做为后起的百事可乐进入市场时,就采用过这种方式,“你是可乐,我也是可乐”,与可口可乐展开面对面的较量。

实行迎头定位,企业必须做到知已知彼,应该了解市场上是否可以容纳两个或两个以上的竞争者,自己是否拥有比竞争者更多的资源和能力,是不是可以比竞争对手做得更好，否则,迎头定位可能会成为一种非常危险的战术,将企业引入歧途。

当然,也有些企业认为这是一种更能激发自己奋发向上的定位尝试,一旦成功就能取得巨大的市场份额。

(2)填补空缺策略:不与竞争者直接冲突,重新开拓潜在市场。

这是一种避开强有力的竞争对手进行市场定位的模式。

企业不与对手直接对抗,将自己置定于某个市场空隙,发展目前市场上没有的特色产品,开拓新的市场领域。

具备条件:企业有制造高质量产品的技术;本企业以相对较低的价格出售高质量产品的技术,能获利;使购买者相信本企业产品质量好。

这种定位的优点是:能够迅速地在市场上站稳脚跟,并在消费者心中尽快树立起一定形象。

由于这种定位方式市场风险较小,成功率较高,常常为多数企业所采用。

例如美国的Aims牌牙膏专门对准儿童市场这个空隙,因而能在Crest(克蕾丝，宝洁公司出品)和Colgate(高露洁)两大品牌统霸的世界牙膏市场上占有10%的市场份额。

(3)特色策略:企业突出自己与众不同的特色,而采取的另辟蹊径。

具备条件:产品有独特特色,消费者喜爱;其他企业未具有或不愿改变其原有特色,本企业先入为主。

企业选择适合自己的定位策略,以达到预期发展。

采用这种定位策略的企业一般是中小企业或实力比较薄弱的企业。

取得成功的有“王守义的十三香”、“王致和的腐乳”、“老干妈”“周萝卜”等企业品牌。

综上所述,准确的定位能带给企业巨大的经济效益和广阔的发展前途,反之,则会使企业蒙受巨大的经济损失。

因此,企业要在激烈的竞争中求生存，求发展,就必须在市场中找到自己最理想的定位,才能最终取胜。

案例分析：康师傅如何从徒弟到师傅1996年康师傅在香港上市，2002年在香港股市增值最佳的股票中，位列前三位。

2004年上半年营业额为60亿元人民币，较去年同期增长20%。

而拥有康师傅品牌的台湾顶新集团2004年年销售额已高达200亿元人民币。

康师傅所采取的战略是速度制胜。

面对一片空白的大陆市场，为了迅速占位，在中国内地塑造出“第一品牌”的形象，康师傅通过大手笔的广告策划、准确明晰的市场定位、领先一步的产品策略、精耕细作的渠道策略……在极短的时间里脱颖而出。

战略：速度制胜，抢占第一康师傅的创始人是台湾魏氏四兄弟：魏应州、魏应交、魏应充和魏应行。

1958年，四兄弟的父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一个小油坊，起名“鼎新”。

从小时候起，四兄弟加上三个姐姐就在油坊帮忙。

尽管非常辛苦，但油坊的规模一直发展不起来，直到上个世纪70年代末魏德和去世时，家产与负债也是基本相抵。

由于岛内发展空间狭小，魏氏兄弟决定赴大陆投资。

1988年，受家人重托的魏应行从香港转道来到大陆寻找机会。

那时，他在大陆一个人也不认识，一切都不熟悉。

魏应行在各省之间辗转奔波，考察市场，因为一直开油坊，他便自然而然想到要在大陆开发一种食用油，创立“来自台湾的食用油”形象。

许多人可能还记得上世纪80年代末中央电视台播出的这则广告。

台湾电视剧《星星知我心》的女主角吴敬娴那句“用顶好清香油，顶有面子”的广告词可谓深入人心。

但遗憾的是，这个产品有点超前，以当时大陆老百姓的消费水平，大多数家庭都是用的散装油，锅里有油就不错了，根本还没达到“要面子”的程度，于是产品陷入滞销。

到1991年时，魏应行带来的1.5亿元新台币几乎全部赔光了。

就在他准备打道回府时，他又嗅到了新的商机。

当时他经常在外出差，并食用一种从台湾带来的方便面。

他渐渐发现，一同搭车的人们对他的方便面常常十分好奇，经常有人围观甚至询问何处可以买到。

魏应行敏锐的捕捉到了这个市场的巨大需求，从此开始了翻身立业的机会。

当时大陆的方便面市场呈现两极化：一极是国内厂家生产的廉价面，几毛钱一袋，但质量很差；另一极是进口面，质量很好，但价格贵，五六元钱一碗，普通大陆人根本消费不起。

看到这种市场情况，魏应行想：如果有一种方便面物美价廉，一定很有市场。

于是决定生产这种方便面，并给准备投产的方便面起了一个响亮的名字——“康师傅”。

之所以取这个名字，是为了适应北方人的思维方式，在北方人眼里，“师傅”这个词显得较为专业，而姓氏则取用“健康”的“康”字，以塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象。

名称起好了，产品档次也定下来了，接下来就是确定口味了。

怎样开发符合大陆人口味的方便面了呢？康师傅经过上万次的口味测试和调查发现：大陆人口味偏重，而且比较偏爱牛肉，于是决定把“红烧牛肉面”作为主打产品。

考虑到大陆消费者的消费能力，最后把售价定在1.98元。

与此同时，康师傅的广告宣传也全面铺开。

不得不佩服的是，康师傅从一开始就具有极强的广告意识。

这一次，康师傅一改前两次用真人做广告的作法，根据名字塑造了一个比较容易记忆的动画人物。

当时台湾对大陆观众还很有吸引力，为了迎合观众心理，给品牌定位为“康师傅，来自台湾！”配合红烧牛肉面口味浓、份量足的特点，上市广告词设计为“香喷喷，好吃看得见”。

1992年，当国内企业还没有很强烈的广告意识时，康师傅的年广告支出就达到了3000万。

当时大陆的电视广告费用相当便宜，在中央电视台黄金时段插播广告只需500元人民币。

为了将一句“好味道是吃出来的”的广告词铺满大江南北，康师傅在上个世纪90年代中后期，每年的广告投入从不低于1亿元。

康师傅认为，“广告就像朋友，你不打招呼，人家就把你淡忘了”。

包装漂亮、广告凶猛的康师傅一经推出便立即打响，并掀起一阵抢购狂潮。

康师傅公司门口甚至一度出现批发商排长队、一麻袋一麻袋订货的罕见场面。

在市场的推动下，康师傅的生产规模迅速膨胀，在几经失败之后，魏应行终于第一次尝到了投资大陆的甜头。

为了应付产品供不应求的热销局面，康师傅不得不投入巨资至流通领域，同时用提前收来的订金购买国外的先进设备，招募人员。

从第一碗面上市后的半年内，康师傅生产线上的工人即从300多人猛增到三四千，生产线则扩大到了天津之外的多个城市。

此后，康师傅又连续投资在各地设厂，搭建生产线，以超常规的速度急驰。

康师傅的生产布局规划是，直径500公里内要有一个方便面生产基地，以把运费控制在销售价格的5％以内，由此实现新鲜度、销售价与成本的最佳组合。

这种超常规的发展其实也隐藏着一定的风险，一度使康师傅的资金链非常紧张。

但为了尽快地完成布点，先入为主地占据当地市场，康师傅还是采取了这种快速扩张的战略，这一点也与其竞争对手统一集团稳健发展的战略有所不同。

但是今天，康师傅这种较为激进的战略证明是非常成功的，这也是它能够快速超越统一而后来居上的原因。

顶新集团副总裁李家群多年后在谈到康师傅的成功时曾说，“最重要的是我们抓住了先机，抢到了‘第一品牌’的形象”“若是换在今天，任何一个品牌也不可能做到这样。

”时机和速度成就了“康师傅”，从此，康师傅盘踞大陆方便面市场的龙头地位达10余年之久。

产品：来得早不如来得巧做方便面，康师傅不是第一个，远在统一之后，当统一已经是台湾第一品牌时，康师傅还没找到北。

康师傅的其他产品，如茶饮料、果汁饮料、糕饼等也是如此，虽然在竞争对手之后切入市场，但很快都进入了市场前列。

在产品导入上，康师傅奉行“来得早不如来得巧”的原则，康师傅认为，任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好。

先进入企业自然有先入为主的优势，但选择适当的时机切入，可以省去培育市场、培养消费观念的费用。

康师傅在切入后之所以能将对手快速甩开，关键在于能够在竞争产品的基础之上进一步完善产品，跟随时代的进步，不断开发出能够满足消费需求的新产品。

同样的产品，后来的康师傅总能本着“以有限的资源创造超值销量”的标准，在考虑市场份额的同时，尽可能以较低的价格给消费者以最大的实惠，因此受到欢迎。

而且，与大多数专注于某一领域的品牌不同，康师傅通吃全线的野心昭然若揭。

从方便面，到茶饮料、果汁饮料、功能饮料、矿物质水、饼干等，康师傅几乎无所不为，而又无所不成。