第六讲：市场营销机会分析（三）
3.四个层次的竞争者：
第一层次——品牌竞争者：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供 类似产品与服务时，公司将其视为竞争者，如别克公司视为主要竞争者 的是福特、丰田、本田、雷诺和其他中档价格的汽车制造商。 第二层次——行业竞争：公司可以把制造同样或同类产品的公司都广义 地视作竞争者。如别克公司公司认为自己在与所有别家汽车制造商竞争。 第三层次——形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务 的产品的公司都作为竞争者。如别克公司认为自己不仅与汽车制造商竞 争，还与摩托车、自行车、和卡车的制造商在竞争。 第四层次——愿望或一般竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取同 一消费者钱的人都看作竞争者。如别克公司认为自己在与所有的主要耐 用消费品、国外度假、新房产和房屋修理的公司竞争
Henderson）的竞争平衡
第六讲：市场营销机会分析（三）
► 三是如果有多项因素都可能成为决定性因素，那么，
各个竞争者都有某些有利条件并形成对某些不同顾 客的吸引力——可以形成一个有利条件的多项因素 越多，能够共存的竞争者的数量就越多。 ► 四是竞争性变量起决定作用的数目越少，竞争者的 数目就越少——如果只有一个因素起决定作用，那 么，有可能共存的竞争者也不过是二三个。 ► 五是任何两个竞争者之间的市场之比为２：１这可 能是平衡点——对任何一个竞争者提高或降低份额 都既不实际也无好处。
第六讲：市场营销机会分析（三）
► 选择竞争者
► 一、设计竞争情报系统——四个主要步骤
1.建立系统，专人负责 2.收集资料——来自实地调研（推销人员、销售渠 道、供应商、市场调研公司、同业公会）；从新录 用的雇员和竞争者的雇员那里获得信息，从与竞争 者做生意的人处取得信息，通过观察竞争者或分析 实物证据来获得信息和公开资料。另外，国内外大 量的资料存储在光碟和信息网上。 ► 互联网正在那些善于收集竞争对手情报的人们创 造广阔的用武之地。
第六讲：市场营销机会分析（三）
3.在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视三 个变量。 市场份额：竞争者在有关市场上所拥有的销售份额。 心理份额：指在回答“举出这个行业中你先想到的一家公司” 这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比； 情感份额：指在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问 题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
第六讲：市场营销机会分析（三）
►

2.选定特定指标，让顾客对对手进行评价得出优、劣势
顾客知晓度 产品质量 产品利用率 技术支持 推销人员
竞争者
Ａ
Ｂ Ｃ
Ｅ
Ｇ Ｆ
Ｅ
Ｇ ＰＰＥ Ｇ来自ＰＧ ＦＧ
Ｅ Ｆ
注：Ｅ为优秀，Ｇ为良好，Ｆ为中等，Ｐ为差。
►
此表说明：本公司在供货效率和技术服务方面可以进攻竞争者Ａ，而在许多方面可以进攻 竞争者Ｃ，只有竞争者Ｂ的劣势不明显。
第六讲：市场营销机会分析（三）
竞争者分析 罗伯特· 格兰特的竞争者分析框架（见下页） 科特勒认为，一旦一个公司确定了它的首要竞争 者后，它必须辨别竞争者的特点,分析他们的战略、 目标、优势与劣势，以及反应模式。 一、战略 1.在一个特定的目标市场中推行相同战略的一组企业 称为战略群体（strategic group） 战略的差别表现 在目标市场、产品档次、价格、销售范围等。
第六讲：市场营销机会分析（三）
►
企业竞争理念的演化
►
零和对弈→双赢或多赢→脱离竞争
第六讲：市场营销机会分析（三）
►竞争者界定
►一、竞争者界定与波特五力量模型 ► 竞争者：直接或间接、现实或潜在在产品与服 务方面与本企业进行竞争的所有企业、机构与个人。
►
第六讲：市场营销机会分析（三）
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波特竞争五力量模型
第六讲：市场营销机会分析（三）
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►
销售商数量及其差别程度： 描述一个行业的出发点就是要确定销售商的 数量以及产品是同质还是有高度差异。 四种行业类型： 完全垄断——在一个国家或一个地区只有一个公司提供一定的产品或服 务（如地方电力或煤气公司） 寡头垄断——少数几个（通常是）大企业生产从高度差别化到标准化的 系列产品。它有两种形式：完全寡头垄断与不完全寡头垄断：前者是由 几家生产本质上属于同一种类商品（如石油、钢铁）的公司所构成；后 者是由几家生产有部分差别的产品（如汽车、照相机）的公司组成。 垄断竞争——某一行业内有许多个卖主且相互之间的产品有差别； 完全竞争——是由许多提供相同产品或服务的公司所构成。（其它略）
第六讲：市场营销机会分析（三） 竞争对手分析
► 竞争理念演化 ► 竞争者界定 ► 竞争者分析
► 选择竞争者
► 不同市场地位的策略选择
第六讲：市场营销机会分析（三）
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竞争理念演化 案例：温州鞋商加强与西班牙当地合作化解一场冲突 1.温州鞋在渗透西班牙市场中吸取了怎样的教训？ 2.如何认识竞争理念的演化?
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第六讲：市场营销机会分析（三）
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特殊的八种技能： 一是密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业； 二是追踪专利权的运用； 三是追寻行业专家的工作变化或其他活动； 四是了解新的特许经营协议； 五是监视商业合同或商业联盟的缔结； 六是找出一些正在有助于竞争对手省钱的商业活动； 七是追踪价格的变化； 八是了解一些改变商业环境的社会变化，消费者的品位和偏好的变化。
卖方力量
供应商相对于生产者之力量的决定因素； 与决定生产者相对于购买者之力量的因素 相同——见“买方力量”一栏
新的市场进入者的威胁
●规模经济 ● 绝对成本优势 ●资本要求 ●产品差异
●获得分销渠道 ●政府和法律保障 ●既有生产者的报复

行业竞争
●竞争者分散度
替代品的威胁
●集中度
●过剩生产能力和退出障碍 ●产品差异 ●成本条件
►
战略群体分析示例： （利用相应的指标制成战略群体图）
高
质
群体A 产品线狭窄 生产成本较低 服务质量高 价格高 竞争对手一个：美格塔 群体B 产品线中等 生产成本中等 服务质量中等 价格中等 竞争对手三个： 通用电气、惠 而浦、西尔斯 群体C 产品线全面 生产成本低 服务良好 价格中等 竞争对手四 群体D 产品线广泛
●购买者对替代品的购买倾向 ●替代品的相对性能价格比

买方力量
讨价还价力量
●相对于供应商而言，买方的规模和集中度 ●买方的转换成本 ●买方的信息 ●买方实施后向整合的能力
价格敏感性 ●生产成本占总成本的比例 ●产品差异 ●买方之间的竞争
第六讲：市场营销机会分析（三）
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二、识别竞争者——从行业与市场观点来辨认公司的竞争者 （科特勒观点） 1.行业竞争观念：行业（industry）是一组提供一种或一类 相互密切替代产品的公司群。行业分类的依据是：销售商的 数量，产品差异化的程度；进入和缺席、流动性和退出壁垒； 成本结构；垂直一体化的程度；全球化的程度。
第六讲：市场营销机会分析（三）
四、反应模式 ► 1.四类反应模式： ► 第一类为从容型竞争者——对某些特定的攻击行为没有迅速 反应或强烈反应； ► 第二类为选择型竞争者——只对某些类型的攻击作出反应， 而对其他类型的攻击无动于衷； ► 第三类为凶狠型竞争者——对所有的攻击行为都作出迅速而 强烈的反应； ► 第四类为随机型竞争者——对竞争攻击的反应具有随机性， 有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。
第六讲：市场营销机会分析（三）
► 二、目标
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一旦公司辨别了主要竞争者及他们的战略后，公司必须追 问：每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者的行为推动 力是什么？这就是竞争者的目标。 1.竞争者的目标是由多种因素决定的，其中包括：规模、 历史、目前的经营管理和经济状况。 2.活用两个有用的假设：一是竞争者都将尽量争取使利润 最大化（注意：公司对于长期与短期利润的重视程度不同）； 二是每一个竞争者都有其目标组合：目前的获利可能性、市 场份额、现金流量、技术领先和服务领先。 3.一个公司也必须监视它的竞争者的扩展计划。
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第六讲：市场营销机会分析（三）
► 2.布鲁斯· 亨德森（Beuce
理论——五种状态 ► 一是如果竞争者的条件几乎相同并以同一个方式谋 生，那么，他们之间的平衡就是不稳定的——在竞 争能力处于均势的行业可能存在着无休止的冲突， 经常爆发价格战； ► 二是如果只有一个关键性的因素，那么，竞争平衡 就是不稳定的——这些行业中，任何取得成本突破 机会是由于规模经济、先进技术或其他一些因素而 存在的。由于成本有所突破而往往爆发价格战。
第六讲：市场营销机会分析（三）
4.运用定点超越或标准跟近 （Benchmarking） 定点超越：指找出竞争者在生产、管理或营销等方面 的最好作法作为标准，然后加以模仿、组合与改进。它 有七个步骤： 一是确定标准跟近项目； 二是确定衡量关键绩效的变量； 三是确定最佳级别的竞争者； 四是衡量最佳级别对手的绩效； 五是衡量公司绩效； 六是规定缩小差距的计划和行动； 七是执行和监测结果。 公司可以通过问客户与接触咨询公司来确定最佳实践公司。
个：（略）
生产成本中等 服务质量低 价格低 竞争对手：
量
低
►
二个（略
）
高

垂直一体化 美国主要家用电器行业的战略群体

第六讲：市场营销机会分析（三）
► 2.区分战略群体有助于认识三个问题：
► ► ►
不同的战略群体进入与流动障碍不同； 同一战略群体内部竞争最为激烈； 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。
第六讲：市场营销机会分析（三）
市场份额（％）
２０００ ２００１ ２００２
心理份额（％）