9.1 “任务式管理” 高效的生产率，但 人的因素降低到最低 的限度
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低
关心工作、关心生产
高
– 有效的管理必须遵循下列原则： （1）在交互影响的过程中应用相互依靠的技能 （2）开放的沟通形式 （3）接受他人，这是一种趋向完美的能力 （4）与员工共同担负起问题的解决和做出决定的 任务 （5）共同解决不同的困难 （6）人力资源的利用建立在团队工作的基础上 （7）相互支持来自于团体的互相依靠 （8）确立共同的目标 （9）公开的批评和单双向的反映 – 他们认为两个维度之间的交相作用的效果要好于二 者的相加。
高
高绩效 低不满 低流动 高绩效 高不满 高流动
低
密执安的研究 • 主要研究在于不同工作绩效的工作群体采用不同 的管理方法 • 高工作绩效的群体，管理要更多地侧重于管理员 工？对工作进行指导。 • 有的员工可以产生高效－－不要侧重于组织，要 侧重于人。 管理方格论 • 1964年，布莱克 / 莫顿
– Moton（莫顿）和布莱克提出了一个“六阶段方案”加管 理发展计划 第一：实验研讨训练，分析管理方格，对自己的 领导方式进行分析和评价。 参加者是各不同部门的领导 第二：配合默契，对照方格确定自己达成9.9的情况。 参加者是同一部门的领导，促进与会人员的团结 第三：小组间的相互作用 使不同部门间的紧张和冲突通过小组成员的台阶 来解决 第四：组织目标设置， 利润、成本、安全、人的满足感 第五：实现目标 第六：稳定（ 改革和进步，评价和加强）
– 领导分为不同的类型 – 不同类型的领导都具备不同的行为特征
三、情境改变理论
– 领导行为受环境因素的影响，因此要根据不同的情 境采取不同的领导方法。
四、综合模式
品质理论 A、行为特征 B、生理特征
行为理论 A、人的行为 B、生产、工 作行为
情境改变理论 A、领导 B、员工 C、环境
第十三章：领导理论及其应用
第二节：行为理论
一、产生：
– 50年代，素质论在解释领导有效性上出现了困难 – 侧重领导的行为倾向性分析： • 领导是怎样做的（行为） • 领导是怎样领导群体的（被领导者的行为）
二、领导的行为倾向
– 所有的研究都是以两个维度进行： • 工作导向： – 工作结构（使行为进入工作的基本倾向性） – 告诉员工，你要做任何你能做的事情，员工 不参与决策 • 员工导向（关心人，侧重于激励员工以他们自己 的方式去工作，关心人的满意度）
– X、Y理论与管理类型和行为的关系
假设人的行为遵从 X理论或Y理论 管理类型或行为倾向表现出原理和避开的 或开放和接近的关系，狭窄的和玩世不恭的 或开阔的现实的观点看待人的行为 外部调整 1、任务的特点或决策 的性质 2、时间的紧张感 3、组织的政策、结构 和气氛 4、给下属价值的评价 以及群体参与程度 的状况 5、经济和法律的压迫感 6、组织环境因素的变化 和固定程度
– 个人品质： 才智 自信心 决断能力 首创精神 男性—女性 对奖金的要求 自我实践但要求 督察能力 与员工的亲切程度
– 激励品质：
工作稳定的需求 维持别人权力的要求 事业成就的要求
四、评价
1、忽视了领导的行为方式和对管理的影响。 2、忽视了环境的影响 3、把管理的有效性只归结为领导者自身并没有考虑 到其他因素。 4、素质只是一种可能，而不是管理本身
二、领导效能的个人因素分析
我具备什么条件？
知识 技术 能力
什么得到了利用？
时间 精力
个人品质
资源
我需要什么？
能力 权力
声望
第三节：研究领导行为的理论
一、特质论：
– 认为领导者具有一般人没有的特质 很多研究者都否定了这一点，主要是因为不同 工作的管理者具有不同的素质要求 高层与中层管理者的比较研究
危险程度 压力水平 工作范围 模糊程度
管理的方式和三个因素的状况如何
第三节：情景理论
没有任何一种行为理论适合于所有的情景，情景理 论是行为理论的延续
一、麦格雷格的X、Y理论
– 最早的情景理论 – 视员工的组成、情景不同而采取不同的方式进行管 理，开始了员工的行为的研究 – X、Y即是情景 – 超Y理论－－X、Y式的混合管理
– “领导是在期望和交互作用中所表现出来的对组织 的创造力和维持才能。”
– ―领导是一种对组织运行的持久影响力。” – “领导是一种人际交互作用，即领导的行为可以决 定着他人的生产效率。” – “领导是一种促使下属按照所要求的方式进行活动 的过程。” – “领导是一项程序，使人在选择目标及达成目标上 接受指挥、导向和影响。” – “领导是指引和引导个人或组织，在一定条件下实 现其目标的行动过程。” – 领导 = f（领导的属性、领导行为、被领导者的行 为、情境因素）
1.9 9 高 “乡村俱乐部式管理”
注重人的需求、满意度 8 友谊的组织气氛和工作 环境
9.9 “团队式管理” 工作目标的达成来自于 群体的共同努力、互相 依靠、新任和尊敬
7
关 6 心 人 5
4 3
5.5 “中间型管理” 适合的组织绩效是通过 人的满意度和工作目标 的达成之间的平衡 来完成的
低
1.1 “贫乏式管理” 2 以最小的努力去工作 维持着最低的组织 1 成员和构成
四、领导体制理论
– 四十年代勒温研究了不同的领导方式对群体行为的 影响 – 利克特：比较----两维因素哪一种更有效 • 7个高生产率－－6个以人为中心，1个以工作为 中心 • 10个低生产率－－3个以人为中心，7个以工作为 中心 – 调查结论： 1、高与低之间，职工的士气无差别 2、关心职工，生产率上升，反之，施加压力，生 产率下降 3、领导与职工接触多，生产率上升 4、授权，生产率上升
二、现代领导制度的发展
1、家长制行政领导 资本主义发展初期，老板－－企业所有者，也是 经营者 2、1841.10.5，美国马萨诸塞州发生了一起客车相 撞事件 • 社会反映大多认为老板没有能力领导企业，在议 会的推动下，建立责任制，选择管理人才 • 经理阶层的兴起 – 所有权与经营权分开 – 出现技术专家（硬专家）进行管理
3、管理阶层的兴起－－靠专家 管理成为科 学 4、管理专家集团－－智囊团、思想库、董事 会等倡导集体领导
三、领导的功能
– 组织设计 – 内部动力 工作导向 组织管理
第二节：领导效能的影响因素
一、领导所要解决的问题
– 6W理论： • What • Why • When • Where • Who • How 何事 何故 何时 何地 何人 如何
组织行为管理学
中国人民大学劳动人事学院 许玉林
第五部分：组织管理中 的领导行为
第十二章：领导行为的一般概念
第一节：概论
一、什么是领导
– 领导是一种职位象征
– 领导是个体行为和人格特征的体现 – 领导是一系列的行为过程
– “领导是一种直接的人际影响力、是沟通过程所表 现出来的一种达成组织目标的能力。”
第一节：领导的特质理论
一、早期理论
– 40－50年代，素质论试图去预测人可能成为领导及 他们的素质决定于他们的工作是否成功。 • 案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应 协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够 良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、 同情心、忍耐力
• 按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是
– 1、限制因素：不能设想一个人不具备某些特质就 能成为好的领导者 在一种情景下可能是好的领导者，而另一种情 景下未必是 如智力、社会成熟度、内在驱力和获得感、对 人际关系的态度等可能有助于领导者，但没有 明显的证明 – 2、现在的研究 • Warren Benius 的准则
（1）领导者必须扩展他们素质的范围的强度以弥 补他们的不足。 （2）领导者必须是一个理性主义者。领导者不应 该是一个像修补匠那样（手足之措或坏哪补哪） （3）他必须有对重要事件和连续事件的感知能力， 能够从过去预测现在，从现在预测将来。 （4）领导应该是带头上和站在冒险实验的前沿，就 像公鸡一样。 （5）领导者必须得到信息，学会怎样去迅速处理信 息，并使之进入已有的模式。 （6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作 文化”。 （7）领导别人首先必须知道自己。
• • • • • 这些素过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作， 增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍） 提供创造性环境等
三、素质论的一些研究
重要性 个人品质 督察能力 事业成功 自我实现 自信 决断性 对工作稳定的需求 主动与人交流 对优厚薪金的需求 外观感受的成熟度
– 《管理新模式》 • 四种管理体制： – 专制独裁命令式 – 温和仁慈命令式 – 协商式 – 参与式 • 评价每一种管理形态有八项特征： 领导过程 激励手段 沟通 相互作用 目标设置 控制程度 绩效目标 决策
五、评价
– 尽管很多研究支持行为理论，但是也有许多 研究并未找出有关领导行为与生产率、出勤、 流动等之间的关系 – 有很多其他因素也影响领导的效率 – 批评行为理论限制了预测和解释领导行为的 能力 – 交换理论试图摆脱这些限制
– 情景的影响： Steven Kerr（科瑞）：假定了影响因素 • 员工的因素 职业能力 能力 工作职位的层次 对组织感性的认识
经验 态度 期望关心领导的行为 心理素质
• 管理者的因素 态度和行为与其品质管理特征之间的相似程度 对上层影响的程度 • 工作因素 时间的迫切性 言行出现误差 自动化 工作的重要性和必要性
– 十一项显著差别
• 数学应用能力 • 视觉的快速和准确性 • 空间形象化 • 数学推理能力；语言推理能力 • 说话的深刻程度；领导的推理能力
• 一般活动精力
• 个人关系 • 朝气活力 • 对宗教的重视 （最后三项中层高于高层）