低，作用不 明显 高，对各项 工作起到协 调作用
经营期
多
按部就班
• 创业初期其它职能管理
– 系统相对集权，有可能使子系统之间严重失衡，缺乏计划和控制系 统下高度的灵活性甚至是随机性，没有实施专业化管理的土壤，如 果各个部门之间的协调不好会降低工作的效率。 – 计划：创业初期的企业更多注重对市场机会的开发、把握，以现有 可以利用市场机会确定经营方向，包括远景目标（3-20年）和实现 远景目标战略（1-3年）； – 领导方面，通过与所有能提供合作和帮助的人们进行大量的沟通交 流，并提供有力的激励和鼓舞，率领大众朝着某个共同方向前进； – 控制方面，初创期企业尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效 指标的实现。

创业元老的处臵 创业元老的问题的产生： 创业元老的观念和技能无法适应企业发展的要求， 但因为占据决策岗位制约了企业人力资源建设与管 理问题； 在创业初期没有明确的书面合作协议，对企业成长 缺乏规划，进而在扩张过程中出现了利益冲突等方 面的问题； 由创业元老组成的创业团队成员在企业发展方向及 重大经营决策等方面存在严重分歧而引发的创业团 队裂变问题，等。 采取合理措施处理
– 决策能力的提升。企业家的一项经营决策失误往 往会导致整个企业经营的失败 – 是组织运作的规范性与灵活性的兼容。企业要强 化基础和规范化管理，但绝不能以丧失灵活性和 对环境的适应能力位代价。 – 是迅速整合资源。这些都是对处于成长过程的新 企业所要面临的挑战。
成长的限制和障碍

成长资源限制
管理能力的制约 彭罗斯把企业视为一种有意识地利用各种资源获利的组织过程。 她将生产性资源(包括物质资源和人)的利用称作生产性服务， 将生产性服务分为‚企业家服务‛(Entrepreneurial Services)和‚管理服务‛(Managerial Services)。前者用来 发现和利用生产机会，后者用来完善和实施扩张计划。企业家 服务对成长的动机和方向影响更深远，企业家管理是企业持续 成长的必要条件。管理能力不足是企业成长的最大障碍，这种 观点被称为‚彭罗斯效应(Penrose effect)”。 市场容量的限制 资金的约束
工匠型的创业者 领导者主要将时间花在制造产品或提供服务方面，很少有时 间从事日常管理工作 英雄型的创业者 主要从事日常的管理程序工作，很少有时间思考企业的发展 战略以及企业发展中的问题 干预型创业者 通过培训或招聘人才的方式来提高管理水平，但同时又不放 手让下属进行日常管理，影响下属工作积极性 策略型管理者 除了日常管理事务，其它时间主要从事管理队伍的激励、发 展以及企业未来发展战略问题。

问题： 李一男创建的港湾 公司本来是很有成 长潜力的，港湾被 收购的主要原因是 什么？
7.1 创业初期的企业特征


创业初期的企业特征
以生存为首要目标的行动阶段 依靠自有资金创造自由现金流 充分调动‚所有人做所有事‛ 创业者亲自深入运作细节

创业初期的优势和容易出现的问题
– 竞争者较少，投资回报率相对于其他阶段要高出 许多，企业销售收入快速增长； – 承担风险的代价不大，勇于冒险，创业者充满探 索精神； – 创业者充满对未来的期望，往往能够容忍暂时的 失误，这一时期的创业者对未来的期望值大于已 有成就； – 内部结构简单，办事效率较高等等。
– 不确定性对新企业的挑战 – 快速成长导致复杂性

不确定性对新企业的挑战
产品生命周期
量现 金 流
职能性管理
新 事 业 经 营 策 略
研发管理 知识产权管理 创新管理 技术策略 信 息 财 务 生 产 营 销
人 事
快速成长导致复杂性 • 环境的复杂性加大了企业的经营风险，同时 对企业的经营管理工作提出一系列新的要求。

华平等风险投资机构也曾对李一男从员工到制度到运营到客 户全盘照搬华为的策略表示了担忧，李一男的口头禅是‚企 业具体的事我都不管，‘谁谁谁’，我把它交给你了！‛典 型的任正非粗放式管理风格。但在港湾企业网络部的徐先生 看来，‚粗放的管理模式我觉得适合粗放的人，粗放的人往 往极富人格魅力，作为领导，他们赏罚分明、公平公正、尽 可能的考虑兄弟们的利益，在这种情况下，粗放的模式会让 所有人焕发激情，使很多不可能变成可能。我感觉任是这样 性格的人。而港湾没有这样性格的人。所以，在这里，粗放 变成了一种漏洞百出的网，所有人都想浑水摸鱼。‛
7.3 创业者在创业初期的角色与技能

创业者及其团队在创业初期的角色
科学家 发明家 创新家 创业者及其团队 成长企业的管理者
科 学 应 用 研 究 创 意 市 场 研 究 机 会 评 原 型 经 营 计 划 创 立 新 企 业 试 行 经 营 计 划 调 整 经 营 计 划 进 入 企 业 成 长 改 善 提 高 阶 段

从创造资源到管好用好资源 新企业的成长是靠资源的积累实现的。 需要从注重创造资源转向管理好已经创造出来的资源， 从资源‚开创‛到资源的‚开发利用‛。 需要采取必要的措施，管理好客户资源，管理好有形无 形资产，通过现有资源创造最大价值。
• “天时地利人和，我们缺人和‛。一位港湾高层在接受《中 国企业家》采访时痛陈。‚成也萧何败也萧何‛，一位基金 （风险投资公司）经理用了这样一个词来形容李一男。 李 一男是一个技术天才，但不是一个称职的企业领导；作为技 术天才，人们佩服他，服从他，风险投资机构选择了他，而 不称职的领导则将港湾带入死地。 • 李一男的老同事兼朋友李玉琢同意这个评价。‚我倒不是怕 华为打压它，而是担心他没有经营管理一家企业的经验和能 力。‛他认为李一男还没有准备好全面领导一家公司(尤其 是打算上市的公司)，因为尽管李一男在华为做到高级职位， 但他所管理的基本都没有离开过技术，而且也几乎没有站在 企业家高度考虑问题的机会，而一个技术方面的好领导和一 个企业的好领导显然是区别的，前者需要领导者的前瞻视野 和技术嗅觉，而后者则是一个更加综合的角色。

企业的裂变 企业裂变在广义 上属于企业衍生 范畴，这里专指 母体企业不情愿 也不支持的情况 下出现的衍生行 为。例如，蒙牛 之于伊利，港湾 之于华为都属于 衍生创业的范畴。
母 大 体 企 业 支 持 程 小 度
公司分立 (corporate spin-off)
有母体企业支持的 衍生 (spin-off)

确定目标市场
市场定位
细分市场或寻找战略合作伙伴
定价策略对比 跟随定价和渗透定价 市场营销渠道对比 重视主流企业目前还没有十分关注的销售渠道 市场营销方式对比 关系营销


创业初期人力资源管理
创业初期
少
探索
保证事情有 人做 保证事情由 最合适的人 来做

注重整合外部资源追求外部成长 中小企业的人、财、物力资源相对匮乏，注重借助别人 （既包括竞争对手也包括合作者）的力量，发展壮大自 身，便显得更加重要。这也是快速成长企业特别擅长的 策略。而通过上市获得短缺资源并迅速扩大规模是实现 成长的捷径之一。

管理好保持企业持续成长的人力资本 快速成长企业的一个共同成功要素是其强有力的人力资 源管理。快速成长企业的经营者并不一定要受过高等教 育，但他们要雇佣一大批有能力的下属，他们通过构建 规模较大的管理团队以便让更多的人参与决策。
第七章 创业初期管理与企业成长
【学习目的】
把握创业初期的管理特点
分析创业初期创业者应具备的角色和特殊技能 了解企业成长过程中遇到的障碍 掌握如何进行企业成长的障碍管理
【引导案例】 ：李一男和他的港湾
• 李一男和他创办的港湾公司曾经被人们当作快速成长的高科 技创业的典范。从2001年到2004年间，共从华平、龙科创投 等机构那里分三次获得了9800万美元的投资和数亿元的担保 贷款。但当2006年6月6月港湾与华为就港湾转让部分资产、 业务及部分人员达成意向协议并签署《合作谅解备忘录》后， 这一切似乎不复存在了。 • 当初李一男为了迅速融到资金，在接受华平的注资时曾签下 ‚对赌协议‛，一旦港湾不能够实现持续增长的销售额，那 么投资方就会得到更多的股权。因此，它必须强迫自己非常 规成长。这或许可以解释港湾为什么冒着华为打压的风险而 进入运营商领域，同时在光网络、NGN等多个领域齐头并 进，盲目扩张，并冲刺上市
• 与此同时，权威的真空导致了下面的派系之争。港湾有4位 副总，分别负责海外市场和战略合作、国内运营商市场、国 内企业网市场、公司内部管理。但据港湾内部人士透露，在 这些人中，没有一个能很好弥补李一男在管理和领导上的不 足，结果是谁也不服谁。于是‚有的人就认为自己应该是领 军人物，从而与其他人展开政治博弈‛。据说港湾在全国28 个办事处的主任每年都要经历一次大的震荡，最突出的2004 年，为了争取在上市前巩固各自的势力，结果是换完了办事 处主任又换员工。
• 优势
• 问题
– 资金不足
• 把短期贷款用于较长时间才能产生效益的投资项目； • 折扣太大以至于不足以弥补变动成本 ； • 股份转让给对‚事业‛毫无怜悯心的风险资本家。
– 制度不完善
• 企业的行动导向和机会驱动； • 采取权宜之计，又会使企业养成‚坏习惯‛。
– 因人设岗
7.2 创业初期的管理特点

持续创新和战略规划能力的不足 富于创新是推动企业成长的主要动力。 缺乏战略是制约企业成长的关键因素。生存的压力迫使 新创建企业更加注重行动而非战略思考，甚至许多人认 为新创企业和中小企业没有也不需要战略。

创业者角色转变及管理团队建设的滞后 随着小企业的发展，适当弱化经营者在小企业经营中的 决定性作用，更好地发挥集体的力量。 把经营者个人的贡献转化成集体的成绩，将经营者成功 的经营思想转化成企业文化的一部分，将企业融入社会 整体之中，使企业的发展与社会的发展同步。
个体创业 (start-up)
衍生创业 (spinout)
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