（三）10－30年的目标
（四）生动逼真的描述


使命陈述要给出总的方向、一种形象和一种基调， 而不是提供具体的物品。 不要给我衣服，而给我充满魅力的外表； 不要给我鞋子，而给我脚部的舒适、路途的愉快； 不要给我房子，而给我安全、温馨和幸福的住所； 不要给我唱片，而给我安逸和音乐的美妙。
存款准备金率历次调整 次数 15 14 13 12 11 10 时间 2007年5月15日 2007年4月16日 2007年2月25日 2007年1月15日 2006年11月15日 2006年8月15日 调整前 10.50% 10% 9.50% 9% 8.50% 8% 调整后 11.00% 10.50% 10% 9.50% 9% 8.50% 调整幅度 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50% 0.50%
如何选择具有优势的行业？
这里需要建立两个重要的概念： 进入障碍——企业进入某个行业的难易程度。 退出障碍——企业退出某个行业的难易程度。
结论：
从行业获利的角度看，进入壁垒高而退出壁 垒低的行业应是企业比较好的定位目标。
行业进入与退出壁垒矩阵
退出壁 垒 进入壁垒
低 稳定的低利润 低利润高风险 低 高高Βιβλιοθήκη 稳定的高利润 高利润高风险
行业结构分析 － 波 特 模 型
• 迈克尔· 波特认为，企业所处行业的竞争
激烈程度──行业结构──对企业的获利 水平具有决定性的意义。 • 一个行业的竞争状态主要由五种力量决 定：行业内的竞争者、潜在的进入者、 替代品的生产者、供应商和购买者。
产业分析
新进入者
威胁
讨价还 价能力 讨价还 价能力 买方
每一家企业在职能业务 领域都有自己的 优势和劣势。
不同企业的优势和劣势 各不相同。
价值链分析

价值链是企业从事各种活动（包 括 基 本活 动 和辅助活动）的集合体。它由价值活动和 利润两部分组成。
图5-2-4 波特的企业价值链
辅 助 活
企业基础职能管理 人力资源管理 技术开发管理
利
润
动
内部 后勤
供应商
业内竞争者
威胁 替代
图6-1 波特五力竞争分析模型
1、进入者的威胁 进入障碍有六个主要来源： * 规模经济。 * 产品差异和用户的忠诚、商标识别。 * 转移成本。
* 资本要求。
* 在位优势。 * 政府政策。
2、供应者的议价力量 供应者通过提价或降低所购商品和服务 的质量，对行业进入者施加议价力量，并因 此而抽取整个行业的利润。每一个重要的供 应商集团的力量全赖于它供给的投入品对买 主的重要性。
欧莱雅公司
4 4 3 3 4 3 2 4 08 0 4 03 0 3 0 4 0.45 0.4 0.2 3.25 3 3 4 3 2 3 2 3
宝洁公司
06 0 3 0.4 03 02 0.45 0.4 0.15 280
权数 得分 加权分数 得分 加权分数 得分 加权分数
（四）内部条件
以色列人，天生就有危机感，这个多灾多难的 民族到今天仍然存在，坚韧的民族毅力也是其中重 要的因素。国际问题的是非暂且不提，试想如果没 有他们的坚韧与智慧，只是怨天尤人，这个民族早 就分崩离析了。
2.竞争对手的状况分析模型（CPM）
任 务：度量每一竞争对手的竟争力量 使用方法： S t e p 1: 确定竞争对手评价的指标体系 S t e p 2: 确定各因素的权重 S t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法） S t e p 4: 请评价者打分 主要弱点打1分 , 次要弱点打2分
（5）现有企业间的竞争力量 竞争强度与下列一些因素是相关的： * 竞争者众多，且规模与力量基本相同。 * 行业增长缓慢，有意扩张的企业被卷
入到市场份额的争斗中。
* 竞争者的固定成本高，或其产品是易腐的，或 要通过削价才能增加销售或竞争者的产品和服 务缺乏差异性或转换费用。 * 正常情况下，竞争者的能力能够快速增长。 * 退出行业竞争的代价太高，而使现有企业既使 竞争激烈，也不愿退出。
快餐业：口味 质量 价格 服务 环境 卫生 饮料业：口味 销售 广告 价格 轿车业：规模 性能 价格 款式
（三）竞争对手分析
1、竞争对手分析图
顾客
企业
超越对手
竞争者
图6-2 竞争对手分析图
【举例】
以色列是多年国际争端中频繁出现的名字，以 色列的地理环境与我国的宁夏相似，可以说自然环 境是恶劣的，而以色列民族是坚韧、智慧而又多灾 多难的民族。 以色列的东北及北边是约旦和黎巴嫩，东边是伊 拉克，东南是沙特，南面是埃及，西面是地中海， 几乎被穆斯林国家包围。用以色列人的话来说，他 们是一条响尾蛇，周围都是狮子、老虎、豹，哪一 个想要吃我，我就咬他的腿，大家共存亡。
三、企业战略选择
（一）成长战略 （二）竞争战略 （三）收缩战略 （四）购并战略 （五）战略联盟
（一） 成长战略

1. 专业化成长战略
市场渗透战略
市场开发战略 产品开发战略

2.多元化成长战略
相元多样化战略 非相关多元化战略

3.一体化成长战略
前向一体化战略 后向一体化战略 横向一体化战略
企业使命——企业的基本性质和存在 理由。回答“我们的业务是什么？” 它阐明了企业的经营理念、规定了企 业的经营范围，指明了企业未来的发 展方向，为企业战略目标的制定提供 了依据。

（一）核心价值观
经营哲学（philosophy）──企业从事各种 活动、处理各种关系所依据的基本信念、价 值标准和行为准则。 经营哲学的重点是核心价值观，它是企业重 要的永恒的信条，是把员工聚合在一起的 “ 粘合剂”。
1. 专业化成长战略

产品——市场战略2×2矩阵 现有产品 新产品 现有市场 市场渗透战略 产品发展战略 新市场 市场发展战略 多角化经营战略 产品——市场战略3 ×3矩阵
Ô ­ ­ Ó Ô Ð Ê Ð ¡ ³ Ê Ð à ¹ Ï Ø Ð Ê ³ ¡ Ê Ð Â Ë Ð Ð Ê Ð ³ ¡ Ê Ð Ó Ð ¡ ³ ¡ ³ ¡ ³ ² Æ ú · à ¹ Ï Ø ² ú · Æ « È ø Í É ¸ Õ ½ Ô Â ² ú Æ ·· ¢ Õ ¹ Õ ½ Â Ô ú ² ¢ Õ · ¹ Õ ½ Â Ô à ¶ ½ Ç » ¯ ­ ¾ Ó ª Õ ½ Ô Â ² ú ª Ò × Æ Õ ½ Â Ô Ê Ð ¡ ³ ´ ì Ô Õ ½ Â Ô È « Ð ² Â ú Æ · ·¸ Æ ï Ð Â Õ ½ Ô Â ·· Æ ¢ Ã ÷Õ ½ Â Ô ½ Î · » ´ Ð Â Õ ½ Ô Â
次要长处打3分 ,
主要长处打4分
S t e p 5: 计算每一竞争对手的总加权分数
竞争对手状况分析模型
雅芳公司
关键成功因素 广告 产品质量 价格竞争力 管理 顾客的忠诚感 财务状况 全球业务拓展 市场份额 总加权分数 020 010 010 010 010 0.15 0.20 0.05 1 1 4 3 4 4 4 4 1 0 2 04 03 04 04 0.6 0.8 0.05 3.15

（1）市场渗透战略 基于现有产品和现有市场 组织产生的战略 ( 扩大销售量) O扩大产品使用者数量 转变非使用者 发掘潜在顾客 吸引竞争对手的顾客
成功关键因素分析
成功关键因素
成功关键因素：是指那些最能影响行业企 业成功的某些主要的因素。这些因素虽 数量不多（5－8个） ，但作用重大。 每个行业都有成功的关键因素，它是
企业成功的前提和捷径。
不同行业的成功关键因素
男装业：品牌 面料 做工 款式
女装业：款式 色彩 做工 品牌
化妆品：品牌 广告 销售 品质

企业经营哲学精选
IBM：尊重员工、服务顾客、精益求精 GE：进步是我们最主要的产品 杜邦：以优良的化学产品提高生活素质
三洋：以世界第一流的高精度而自豪
松下：工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，
礼节谦让，适应形势，感谢报恩
长虹：长虹以创业报国、民族昌盛为己任
海尔：真诚到永远
（二）核心目标
描述公司的产出或目标顾客，表达公司的灵 魂。 不是具体的目标或公司战略
不要给我书本，而给我几个小时的愉快 和知识的力量； 不要给我家具，而给我安逸舒适的环境； 不要给我具体的物品，而给我思想、情 感、氛围、感觉和利益； 请你，不要给我具体的物品。

二、战略环境分析
（一）外部一般环境 （二）行业环境 （三）竞争对手 （四）内部自身

社会环境行业环境企业（机会与威胁）
第六章 战略性计划
一、远景和使命描述 二、战略环境分析 三、战略选择
确立战略
管理方向
战略三问题
1、业务是什么？
2、应该是什么？
3、为什么？
一、远景和使命描述
远景陈述回答的问题是 我们想成为什么？
高露洁公司的CEO马克对远景的认识
当远景将每个人召唤到公司旗帜 下时，其本质是在全球范围内勾勒统 一的前景。任何时候，你都不要指望 员工只为财务目标勇往直前。你要提 供某种让他们感到美好、感到自己是 某项事业的组成部分的东西。
物资采购管理
生产 外部 市场 作业 后勤 营销 服务 润 利
基础活动
供应商价值链
经销商价值链 顾客价值链
企业价值链
原料 供应
研究 开发
生产 加工
成品 储运
市场 营销
售后 服务
最终 用户
图6-3
波特的价值系统
结论：
竞争优势既可能来自于企业 内部的战略环节，也可能来自于 企业之间合用价值链所带来的效 益。
如果存在下列情况，供应商集团将是 有力量的：
* 供应商由少数几个公司控制，并且比