天助先要自助，当自己没有清晰的目标 方向的时候，别人说的再好也是别人的 观 点，不能转化自己的有效行动。
目标管理的起源
1954 年，德鲁克在《管理的实践》一书 中，首先提出了“目标管理和自我控制” 的主张。
之后，他又在此基础上发展了这一主张， 他认为，企业的目的和任务，必须化为目 标，企业的各级主管必须通过这些目标对 下级进行领导，以此来达到企业的总目标。
悉。
目标达成过程阶段
评估确认各部门拟订的必要措施 授权并提供必要资源 下属在规定时间主动汇报 上司与下属相互做盘问和应答式沟通 对于例外事项和非常情势，应由上司及部属
共同处理。 在实施目标管理期中，计划和预算发生重大
变化时，应修正目标。 在办公处所悬挂“目标进度表”，随时公布
强调“自我控制”
目标管理的主旨在于用“自我控制的管 理”代替“压制性的管理”，它使管理 人员能够控制他们自己的成绩。
• 如果我们控制的对象是一个社会组织中的 “人”，则我们应“控制”的必须是行为 的动机，而不应当是行为本身，也就是说 必须以对动机的控制达到对行为的控制。
促使下放权力
集权和分权的矛盾是组织的基本矛盾之 一，唯恐失去控制是阻碍大胆授权的主 要原因之一。
目标管理的完整概念
组织的最高领导层根据组织面临的形势和社 会需要，制定出一定时期内组织经营活动所 要达到的总目标，然后层层落实，要求下属 各部门主管人员以至每个员工根据上级制定 的目标和保证措施，确定各自的分目标和保 证措施，形成一个目标体系，并把目标完成 的情况作为各部门或个人考核的依据。
目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参 加目标的制定，在工作中实行“自我控制”， 并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
目标管理之核心
在未来的某些时候，要人们能够知道目 标是否已达成。
可验收或评价其绩效。
目标管理的魅力
有效地指导计划工作 使组织扮演的角色更加明确 诱导工作的执行 为控制提供最佳的指南 为管理的绩效考核提供量化的标准
目标管理的缺点
目标难确定 目标趋于短期 过分强调目标 精确的绩效考核不是很容易
目标管理的基础之思想基础
• 检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门 的部门进行检查。
• 检查的依据就是事先确定的目标。
推行目标管理的三个阶段
目标设定阶段 目标达成过程阶段 目标成果评价阶段
目标设定阶段
收集资信，发掘问题。 提出总目标。 上下协商，讨论并修正目标。 分解目标。 各部门针对分解目标制订必要的行动措施。 编制目标体系图，并发布之，以使全员知
推行目标管理有助于协调这一对矛盾， 促使权力下放，有助于在保持有效控制 的前提下，把局面搞得更有生气一些。
注重成果第一的方针
实行目标管理后，由于有了一套完善的 目标考核体系，从而能够按员工的实际 贡献大小如实地评价一个人。
目标管理还力求组织目标与个人目标更 密切地结合在一起，以增强员工在工作 中的满足感。这对于调动员工积极性， 增强组织的凝聚力起到了很好的作用。
管理标准是指为建立正常的工作秩序而制定 的标准，条令、条例、规章制度、职责范围、 业务程序以及各种工作定额都属此类。
• 一是上级统一规定的管理标准，如上级权威机 关颁发的条令、条例、财物标准、住房标准等；
• 二是各级管理组织根据自己的情况制定的管理 标准。
目标管理的基础之信息基础
建立必要的统计制度。 规定统一的统计报表。 提高原始记录的统计质量。
懂得目标管理的基本理论和方法，培养一批具 有一定管理能力，能较熟练地运用现代管理技 术方法的人员。
目标管理的基础之标准化
技术标准是指为科研、设计、工艺、检验等 技术工作，为工程质量和产品的特性，为各 种技术设备的维修和使用而制定的标准。
• 这类标准是由国家有关部门统一制定，作为法 规下达和执行的。
懂得确定正确的目标和保证目标实现的意义， 树立“目标就是上级”“目标就是整体”的新 观念。
懂得建立合理的目标体系，是目标管理得以顺 利进行的依据。动员全体人员，根据本部门、 本单位的特点，研究和建立适合自己情况的目 标体系。
懂得实现目标是全体人员的事，逐步建立起 “参与式管理”的民主气氛和主人翁的责任感， 增强实现目标的向心力。
目标管理的基本过程
建立一套完整的目标体系 组织实施
• 目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成 员，而自己去抓重点的综合性管理。
• 完成目标主要靠执行者的自我控制。 • 上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题、
提供情报以及创造良好的工作环境方面
检查和评价
• 对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定 期进行检查。
• 如果一个范围没有特定的目标，则这个范围 必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来 指导各级主管人员的工作，则企业规模越大， 人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越 大
目标管理的早期概念
目标管理是在工作中实行“自我控制”， 并努力完成工作目标。
• 目标管理（Management by 0bjectives 缩 写为MB0）是20 世纪50 年代中期出现于美 国，以泰罗的科学管理和行为科学理论（特 别是其中的参与管理）为基础形成的一套管 理制度。
目标管理
导入目标管理之培训讲义
爱丽丝的故事
“请你告诉我，我该走哪条路？” “那 要看你想去哪里？”猫说。 “去哪儿无所谓。”爱丽丝说。 “那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
——摘自刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游有明 确的目标的时候，自己不知道该怎么做， 别人也无法帮到你！
组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自 我控制”，并努力完成工作目标。
有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评 价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激 发员工为完成组织目标而努力。
目标管理是参与管理的一种形式
目标的实现者同时也是目标的制定者， 即由上级与下级在一起共同确定目标。
• 首先确定出总目标，然后对总目标进行分 解，逐步展开，通过上下协商，制定出企 业各部门、各车间直至每个员工的目标， 用总目标指导分目标，用分目标保证总目 标，形成一个“目标——手段”链。