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开篇案例2
L 公司是国有企业A 集团下属的一个分公司，主要从事高科技电子产品 的研发与生产。L公司是由A集团原来的 V 子公司与J子公司组建而成，组建 时员工主要来自V公司和J公司。同时，为了发展需要，公司还从人才市场招 聘了一部分员工。
公司运营后，来自V公司的员工c的工资依然按照V公司原来的薪酬标准发 放，来自J公司的员工d的工资仍然按照J公司原来的薪酬标准发放，而从外 部人才市场招聘来的员工e则按市场标准发放工资。L公司的薪酬均以月固定 工资的形式发放，实行薪酬保密制度。员工c、d、e 担任的工作任务都是电 路 设计与研发，然而员工e 的工资却远多于 c，而c又略多于 d。
取关于一项工作的全面信息的活动。 （１）工作分析是一种技术，它包含一系列的方 法和程序； （２）实施工作分析是一种过程，是采用标准的 程序和方法收集有关工作信息的过程； （３）工作分析的结果是制订工作说明书（包括 工作内容和任职资格等）。
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工作分析
职位在组织体 系中的位置
组 织
• 上下级关系
结
• 职位编制
招聘计划井按计划招聘公司员工； n 3、按实际情况完善公司《员工工作绩效考核制度》； n 4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； n 5、负责管理人事档案； n 6、负责本部门员工工作绩效考核： n 7、负责完成总经理交办的其他任务• n 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容
不完整，描述不准确。 n 请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书。
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（一）职位薪酬体系的特点及其适用性
1、含义： 职位薪酬体系,就是首先对职位本身的价值作 出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来 赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相 当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。
2、特点： 确定基本薪酬只考虑职位本身的因素，很少考 虑人的因素。（博士生从事低层次岗位）
2、职位的内容是否基本稳定， 3、是否具有按个人能力安排职位或工作岗
位的机制（是否有能力达到了人岗之间 的匹配）， 4、企业是否存在相对较多的职级， 5、企业的薪酬水平是否足够高。
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（三）职位薪酬体系的设计流程
工作分析 薪酬调查
职位评价 薪酬水平
基于职位 薪酬体系
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二、工作分析与岗位说明书
工作分析(Job Analysis) 采用科学的方法或技术全面了解一项工作或提
2、分类： 直接排序法 交替排序法 配对比较排序法
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（一）排序法的内涵及分类
价值
直接排序法：
高
是指简单地
根据职位价
值大小从高
到低或从低
到高进行总
体上的排队。
总裁 首席建筑师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
价值
低
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岗位综合排序法（示例）
评价指标 岗位责任 知识经验 技能要求 劳动强度 劳动环境 合计 岗位相对 价值
一种职位高多少。
要素计点法（Point-Factor Method）：对职位的每一构成 要素赋予量化的价值，将这些价值加起来能够对职位的价值进 行量化评价。
要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职 位的各个不同方面分别进行决策，试图估计出每一方面的货币 价值。
4、职位薪酬体系的重要缺陷： ➢ 薪酬与职位直接挂钩，职位的缺乏影响员
工工作的积极性， ➢ 职位稳定不利于企业对多变的外部经营环
境作出迅速的反应（员工是专家而非多面 手），不利于及时激励员工（绩效加薪滞 后性），
➢ 提示：目前职位薪酬体系仍然是多数企业采用的 薪酬体系，是技能、能力薪酬设计的基础。
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实践经验的技术人才，这样的薪酬不能体现自身的价值。故 而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提高工资水平，但 未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了 劳动仲裁，要求解除与单位的劳动合同。
据上虞市劳动争议部门负责人朱文龙介绍，周国灿的工资 水平，确实没有能够体现出人才的价值。而周国灿所在的企业 则认为，只要不低于当地的最低工资标准，维修岗位上的职工 能拿到这样的工资已经算是不错了。
2、解决的两个问题： 工作描述，阐述工作的职责范围及其内容 任职资格，从事该工作的人所应具备的受教育
程度、技术水平、工作经验、身体状况等 3、工作分析问卷范例、职位说明书范例（见教
材）
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职位说明书的编写
职位说明书 构成要素
1.职位标识
构成要素的具体内容
包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
岗位甲 1 2 3 4 2 12 1
岗位乙 2 1 2 3 5 13 2
岗位丙 4 3 1 5 4 17 4
科办员 车间副主任（副科长） 车间主任（科长） 副厂（矿）、处长 厂（矿）、处长 员 助理 中级
副 高级
正 初级工 中级工 高级工
资格档次级别
16~13 12~10
9~7 6~4 3~1 14~13 12~10 9~7 3~1 6~4 3~4 5~7 8~13
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（二）实施职位薪酬体系的前提条件
1、职位的内容是否明确化、规范化和标准 化，是否具备工作分析的基本条件，
非量化方法: 试图确定整体职位之间的相对价值次序。
排序法（Ranking Methods）：评价者对职位说明书进行审
查，然后根据它们对于公司的相对价值对它们进行排队。
分类法（Classification）：通过界定职位等级来对一组职位进
行描述。 量化方法: 试图通过一套等级尺度系统来确定一种职位的价值比另外
7.工作条件
工作的时间；地点；噪音；危险等等。
8.任职资格要求
具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。
9.其他有关信息
该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。
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练习
某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其 主要内容如下：
n 1、负责公司的劳资管理．井按绩效考评情况实施奖罚： n 2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员
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开篇案例
此后，公司里关于薪酬收入的小道消息满天飞，员工c、d、e通过一 些非正式的渠道也都彼此知道了各自工资和年终奖的数额。在 L公司开始赢 利后的第一年（公司成立后第三年），公司员工针对薪酬待遇的抱怨之声四 起，积极性开始下降，不时有人跳槽，迟到早退现象也不断增加，生产率随 之大幅下跌。与此同时，竞争对手向市场推出了同类型的竞争性产品，已极 大地威胁到 L 公司的市场地位。
2、岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对 价值进行衡量的过程。
3、岗位评价是对同类不同层级岗位的相对价 值衡量评比的过程，其最后结果为岗位的分类 分级提供了前提，也为构建公平公正的薪资制 度奠定的基础。
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薪酬水平
岗位评价与薪酬等级的对应关系
a M b
工作评价结果
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一、职位评价简介
2、职位评价的主要方法分类：
5、目前国内企业的主要情况：
没有经历大规模的科学管理阶段， 没有制订规范、系统和具有实效性的职
位说明书， 没有真正意义上实现岗位或职位价值差
异，职位薪酬制度更多是根据岗位的行 政级别、员工资历来确定基本薪酬。
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武汉钢铁集团岗位职级表
人员类型
管 理 人 员
专业 技术 人员
操作 人员
资格名称
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第二节 职位评价与职位结构
一、职位评价简介 二、排序法 三、分类法 四、计点法 五、要素比较法 六、职位评价方法比较及其最新发展趋势
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一、职位评价简介
所谓职位评价就是指系统地确 定职位之间的相对价值从而 为组织建立一个职位结构的 过程，它是以工作内容、技 能要求、对组织的贡献、组 织文化以及外部市场等为综 合依据的。
2.职位概要
用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。
3.主要应负责任 4.业绩衡量标准 5.工作范围 6.工作联系
职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。
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职位评价方法分类
所使用的比较方法
职位与职位比较 职位与尺度比较
所使用的分析方法
考虑职位要素 考虑整体职位
（解析法） （非解析法）
要素比较法 计点法
排序法 分类法
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二、排序法
（一）排序法的内涵及分类 （二）排序法的操作步骤 （三）排序法的优缺点
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（一）排序法的内涵及分类
1、含义：排序法是一种最简单的职位评价 方法，它根据总体上界定的职位的相对价 值或者职位对于组织成功所做出的贡献来 将职位进行从高到低的排序。
由于 L公司生产的产品处于国内领先水平，A 集团对其非常重视。在L公司 成立之初，L公司总经理（兼任 A集团副总 裁）就曾向员工许诺，公司赢利 后将逐步提高员工的薪酬待遇。L公司员工的积极性因此非常高涨，在较短 的时间内，完成了多个研发项目，并顺利通过评审。产品投放到市场后， 公司逐渐开始赢利，而薪酬制度却仍然没有变动，公司的总经理只是在 年末以非公开的形式发放了年终奖。
**公司人力资源管理部 联系电话：87654321
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工作分析是人力资源管理的基石
能力 经验 技能 专业 知识
权力 责任 任务 职责 位置
工作分析
工作描述 工作规范
组织设计 工作设计 人力资源规划 招聘甄选 晋升降级 绩效考核 培训需求 薪酬福利 安全健康 劳动关系
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二、工作分析与职位说明书的编写
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（一）职位薪酬体系的特点及其适用性