管理学原来这么有趣
经济学内有《趣味经济学》、《茶话》、《生活中的经济学》等等，生活过程中无处没有经济，但是管理的现象似乎难以探究，相应的著作相对少见一些，《管理学原来这么有趣》一书是以老师、学生的视角来探究、来与经典管理学大师对话。

泰勒老师的“科学管理”、法约尔的“管理情境”、松下幸之助的“组织文化”、韦伯的“全球环境”、布兰查德的“多样性”、戴明的“控制”、西蒙的“决策”、梅奥的“行为”、康芒斯的“人力”、巴纳德的“团队”、孔茨的“组织设计”、德鲁克的“目标管理”、安索夫的“战略”、艾丽特的“运营”、马斯洛的“激励”、明茨伯格的“经理角色”、哈默的“企业再造”、圣吉的“学习型组织”。

科学管理的原则：
第一、发展真正的科学；
第二、科学地选拔工人；
第三、公认的科学教育和发展；
第四、管理者与工人之间亲密、友好地合作。

管理情境：
管理“万能论”和管理“象征论”管理者不是万能的，受外在环境的约束，企业经营过程中，不能仅停留在股东身上，还应该关注利益相关者的利益。

组织文化：
组织文化的七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。

组织文化像一座建筑，自下而上是精神层、制度层、行为层、物质层。

公司可以组织讲故事、仪式、庆典、物质符号和人工景观等进行文化的熏陶。

职场精神的组织文化特点——强烈的目的感、对个人发展的关注、信任和开放、员工授权。

全球环境：
全球观分为三种：民族中心论（母国取向）、多国中心论（东道国取向）、全球中心论（全球取向）。

多样性：
员工的多样性类型：性别、年龄、人种和种族、宗教信仰、性取向、其他。

控制：
测量实际绩效、将实际绩效与标准绩效进行比较、采取管理行动。

控制的类型：前馈控制（预测可能出现的问题）、同期控制（发现问题立即纠正）、反馈控制（发现问题后予以纠正）
决策：
确定一个问题—确定标准—分配权重—制定备选方案—分析备选方案—选择方案—实施方案—评估决策效果；直觉决策的五个不同方面：潜意识、价值观、经验、情绪、认知。

制定决策时常见的错误和偏见——后见、自负、即时满足、锚定效应、选择性认知、取景效应、证实、典型性、可获得性、随机性、沉没成本、自利性。

行为：
组织的冰山模型：外显的战略、目标、政策和程序、结构、技术、指挥链、权利；内隐的态度、知觉、群体规范、非正式互动、冲突、文化差异。

态度：认知、情感、行为成分。

人力：
人力资源规划：招聘（解聘）—甄选—识别和甄选合适员工—员工培训—上岗培训—向员工提供新技能和知识—绩效管理—薪酬福利—职业发展—留住高绩效员工。

绩效管理办法：书面描述法、关键事件法、评分表、行为评分法、多人比较法、目标管理法、360度评估法。

团队：
群体发展的阶段：形成、震荡、规范、执行、解体；有效团队的特征：清晰地目标、相关的技能、相互的信任、一致的承诺、良好的沟通、谈判的技能、合适的领导、内部的支持、外部的支持。

组织设计：
地区部门化、产品部分化、顾客部门化、过程部门化、职能部门化；传统的组织结构：简单结构、职能结构、事业部结构。

组织结构：团队结构、矩阵结构和项目结构、无边界结构。

目标管理：
经济人，人具有完全的理性，在经济方面的唯一目标便是物质性补偿的最大化。

社会人：人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的“自由”。

SMART原
则：Specific; Measurable; Attainable; Relevant; Time-based。

战略：
企业战略、竞争战略、职能战略；波士顿矩阵；五力模型。

运营：
投入（人员、技术、资本、设备、材料、信息）——产出（产品、服务），六西格玛、ISO9000质量。

激励：
马斯洛需求理论层次：生理、安全、社交、尊重、自我实现。

双因素理论（激励—保健理论）；三种需要：成就、权力、归属需要；公平理论。

经理角色：
挂名首脑、领导者、联络者、信息接受者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者。

企业再造：
顾客、竞争、变化；企业再造：企业再设计、企业再造项目制定、企业再造实施。

学习型组织：
共同愿景：景象、价值观、使命、目标。