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通用电气公司
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通用电气公司主体结构是全球产品结构，在每个产
品部门下又采取了职能式的组织结构，其中生产部门又采
取了地区化的组织结构；为了配合主体结构的有效实施，
通用电气又在不同地区设置了区域性职能部门，沟通与协
调同一地区内不同产品部之间的关系，其本身并未有真正
的权力，只负责地区内公关、招聘等辅助性的活动。同时，
考虑到了某些地区的特殊需求，比如在印度又采用了地区
化的组织结构。由此可见，通用电气融合了产品、地区、
职能等组织结构于一身，属于一种典型的混合组织结构。
这种组织结构的设计既保证了其产品的全球效率，同时又
兼顾了特殊地区的差异需求，为其全球战略的有效实施提
供了组织保证。
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20世纪70年代初，世界著名运动鞋制造商耐克公司还只是
一家销售日本运动鞋的小进口商。总裁菲尔·耐克意识到，鞋类生
产已是成熟的、低附加值的产品生产，主要价值体现在式样和销
售上。所以他决意突破现有组织结构模式，开创一条全新的经营
之路。
❖
首先，他将所有人力、物力、财力集中起来全部投入到产
品设计和市场营销这两块价值含量最高的环节上，使公司形成了
❖
这种模式充分实现了优势互补的作用，使耐克公司的经营
业绩蒸蒸日上；到1980年，年销售额已超过了老牌企业阿迪达斯，
由此成长为一家闻名全球的大型体育用品公司。
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小结
❖ 企业组织形式经历了从手工业、工厂、公司、跨 国公司、全球企业的变化过程；企业组织结构也 完成了从混沌型→垂直型→扁平型→矩阵型→网 络型→虚拟型的变革。
▪ 权责明确，经营绩效易考核
▪ 利于培养高级管理人才
▪缺点：机构、活动和资源重复，增加管理成本
▪ 本位主义思想
▪ 2020/8/11 需熟悉业务和具备全面管理知识的事业部经理
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总经理
A事业部 B事业部 C事业部 D事业部 E事业部
生销财 生销财 生销财 生销财 生销财 产售务 产售务 产售务 产售务 产售务
总 经 理 办
财 务 部
人电 力脑 资技 源术 部部
信营 研
息 中 心
销 策 划 部
发 中 心
市营
生场销
产拓业
部展务
部部
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事业部制组织
▪基本要素：独立的市场、独立的利益、独立的自主权
▪特点：集中政策，分散经营
▪优点：高层管理者可摆脱日常事务
▪ 提高事业部经理责任感、积极性
▪ 各事业部专业营销部门，产品设计和品牌营销成为公司竞争的两
件最有力的武器。在生产上，耐克采取了一种外包的网络化策略，
即所有产品都外包给其他的生产厂家加工制造，自己不生产一只
鞋子。耐克公司以生产许可证和合同生产的形式，将运动鞋的生
产制作转移给全球50个不同的企业生产，这些企业大都集中在东
亚及东南来地区，这些代工企业构成了网络结构中的不同部分。
❖ 职能式组织
特点：按照专业分工设置相应的职能部门，实行专业 分工管理。“上边千条线，下面一根针” 。
优点：发挥专家作用，提高管理专业化水平； 缺点：多头领导；权责不易划分
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——某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）
管理咨询机构 分管副总
董事会 总经理
分管副总
法律顾问机构 分管副总
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董事会
首席执行 官
执行委员 会
东欧区 中国区 … 医疗…器 照明 发动机 … 财务 人…力资 印度
械
源
财务 生产 销售 采购 营销
照明 发动机
中国 日本 财务
中国 日本
厂厂
通用电气混合组织结构图
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多元事业部结构(以杜邦公司为例)
CEO
公司总部的幕僚
石油事业部 202（0/功8/1能1 结构)
代理销售商
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网络型结构
❖ 只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同 为基础进行制造、分销、或其他业务的经营 活动。
❖ 优点：提高灵活性；利于有效发挥核心业务 专长
❖ 缺点：缺乏紧密的控制，协调困难；设计上 创新易被窃取
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案例 耐克公司：动态网络组织结构的典范
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组织设计的过程
工作设计
形成部门
建立层次
分配责权
协调活动
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组织设计的结果
❖ 组织结构图 ❖ 职务说明书
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组织基本结构
❖ 直线式组织
特点：各级行政领导按垂直系统执行统一指挥。“一 个人，一个头儿”。
优点：权力集中、指挥统一、职责清楚、联系简捷 缺点：刚性强；需全能管理者；部门间协调较差
制药事业部 (产品团队结构)
塑胶事业部 (矩阵结构)
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矩阵结构
总经理
生产主管 财务主管 营销主管 人事主管
A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人
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矩阵结构
❖ 优点：
利于加强各部门的横向联系 具有较大灵活性和适应性 有利于人才培养
❖ 缺点：
双重指挥 需大量协调工作 稳定性差
组织的重要性
❖ There is a story about four people named Everybody, Somebody, Anybody and Nobody. There was an important job to be done and Everybody was sure that Somebody would do it. Anybody could have done it, but Nobody did it. Somebody got angry about that, because it was Everybody’s job. Everybody thought Anybody could do it, but Nobody realized that Everybody would not do it. It ended up that Everybody blamed Somebody when Nobody did what Anybody could have done!
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三维立体结构
❖ 矩阵组织结构形式和事业部制组织形式的综 合。
产品利润中心 职能利润中心 地区利润中心
须三个系统共同协调行动
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三维矩阵组织结构
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独立的研究 与开发公司
网络型结构
管理咨询公司
广告代理商
独立制造商
经理小组
物流服务公 司
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