1.组织变革的过程
（1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
解冻
变革
再冻结
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（2）卡斯特（E. Kast）的模式
a.对组织的反省和批评：对组织环境进行深入分析 b.觉察问题：认识到组织变革的必要性 c.辨明问题：找出现存状态与所希望状态之间的差距 d.探寻解决问题的方法：提出可供选择的多种方法，对
种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况：工厂生产系统混乱，技术
落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎 没有规则制度，连生产计划、销售计划和采 购计划都没有。
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李华刚的变革经历
第一，建立一整套生产系统运作程序；第二， 改进落后的生产线工艺流程；第三，建立一整套生 产车间管理制度；第四，从小事做起，强化最基础 的管理；第五，建立计件工资制，打破大锅饭。
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常 青 的 通 用 电 气 公司－GE
➢ 销 售 收 入：1116 亿 美 元， 世 界 第 九 ➢ 利 润：107 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 34 万 职 工， 分 布 在100 余 个 国 家 ➢ 股 票 市 值：4917 亿 美 元， 世 界 第 一 ➢ 道. 琼斯指数中唯一的创始股票 ➢ 总 裁 杰 克 . 韦 尔 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者
联邦制跨国企业及联盟独霸全球 全球1/3 的生产，75％ 的国际贸易，75％ 的专利
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在巨变中倒下的企业
美 国－－－康柏公司 英 国－－－吉 尼 斯 公 司 日 本－－－火 石 轮 胎 台 湾－－－宏 基 韩 国－－－大 宇 中 国－－－－－－－－
他 们 都 曾 经 拥 有 过 辉 煌 的 历 史， 放 慢 了 求 新 求 变 的 步 伐， 该 转 折 时 未 变革 或 转 错 了 路！
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2.组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
3.组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
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2 管理组织变革
2.1 组织变革的过程与程序
一、组织变革的一般规律 二、管理组织变革 三、管理者如何面对组织变革
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1 组织变革的一般规律
1.1 概述
1.组织变革的含义
组织变革是指组织综合运用组织和其他相 关管理原理的基本理论，研究群体动力、领导 、职权和组织再设计等问题，通过对组织中的 要素进行结构性变革使之适应环境变化和组织 发展需要的活动过程。
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2.4 组织冲突及其管理
1.组织冲突的影响
所谓冲突是指组织内部成员之间、不同部 门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利 益、性格、文化价值观等方面的不一致性导致 的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。
变革中的组织不可避免会产生冲突。竞争 是导致冲突的原因之一。
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竞争胜利对组织的影响是： （1）组织内部更加团结，成员对组织更加忠诚 （2）组织内部的气氛更加轻松；可能产生骄傲 情绪，失去继续奋斗的意志 （3）强化了组织内部的协作，易关心员竞争胜 利对组织的影响是：工的心理需求而忽略 工作任务及其完成 （4）组织成员易满足和舒畅，忽略自身的不足
竞争失败对组织的影响是： （1）成败不十分明显时，掩饰失败 （2）失败明显时，内部矛盾加剧；知耻而后勇 （3）更关心工作任务及其完成而忽略员工的心 理需求
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2.组织冲突的类型
a. 正式组织与非正式组织之间目标、利益的 冲突
b. 直线与参谋之间功劳、责任的冲突 c. 委员会成员之间代表利益不同的冲突
四川长虹集团发言人、企业策划部部长刘海 中表示：“如同当年深圳之于中国的意义一样，空 调产业将成为长虹改革的第一个特区。”
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经理人“集体空降”
长虹3万多人的眼睛都注视着空调公司改革 的进展。最直观的迹象是大批职业经理人空降。梁 伟，原乐华空调常务副总，刚成为新成立的长虹空 调中国营销公司二把手，辅佐“老长虹”李进。之 前，梁伟在两年间将乐华空调做到10亿元的销售 规模，在中国空调业传为佳话。9月中旬梁伟上任， 直接促使了一大批乐华旧部从格力、TCL跳槽长虹。 当然，长虹的平台和开出的条件都相当不错。“待 遇优于行业平均水平。”长虹的招聘广告上写着。
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1.2 组织变革的类型和目标
1.组织变革的类型 a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命 性变革 b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的 变革、以人为重点的变革和以技术为重点 的变革 c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动 性变革和被动性变革 d.组织变革的实际运作类别： 战略性变革、结构性变革、流程主导性变 革、以人为中心的变革
9.反馈
8.评价变革 的效果
7.贯彻方案
6.选择方案
5.变革途径 和方案设计
9.反馈
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2. 组织变革的程序
（1）通过诊断，发现变革征兆 （2）分析变革因素，制定改革方案 （3）选择正确方案，实施变革计划 （4）评价变革效果，及时进行反馈
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2.2 组织变革的阻力及其管理
组织变革是一个破旧立新的过程，必然会 遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织变 革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行为具 有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话 ，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人 的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的， 也可以是潜在的、延后的。
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社 会、经济结构的深层变化
“比较优％
知识及服务行业的产值将占GDP主要份额 85％的美国人在服务业，40％的产值来自知识
国际化使各国企业面临 前所未有的挑战 没有资格选择竞争对手
10 倍 速 发 展 的资讯科技带来全新的经营方式 取消店铺、免费使用、可“凭概念”上市
背景介绍： 变 革 求 新 的 时 代 背 景 --知 识 经 济 时 代
建立在知 识及资讯 的 的 占有， 配 置， 生 产和使用 基础上的 经 济。
知识经济的表征
生产制造的重要性降低 有型原料成本比例下降 投资流入高科技及服务
领域 知识本身成为商品 资讯科技成为产业主导 R&D 费 用 比 例 大 幅 提 高
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知情人士透露，这次空降来的外部职 业经理人约10人，其中6名将出任长虹空调 的片区老总。加上长虹从原有各地分公司经 理中精选出的10名精英，一起组成长虹空调 独立营销队伍骨干。国庆节后，经理人队伍 一直在绵阳进行“魔鬼训练”，每天晚上11 点后就不许出门，训练营门口甚至有狼狗把 守。
生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重 叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；高中层 干部素质低下，公司管理无章可循；生产定单 50%无法按时出货；产品有10%因质量不合格被 退回；工厂几乎面临倒闭。
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李华刚的变革经历
第一步，确立合理的生产及物料管理 程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。第 二步，在总经理支持下，着手更换不称职的 中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。 第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理 的各部门运作机制。交给总经理，由总经理 组织讨论，达成共识后，开始实施。第四步， 在全体干部支持的前提下，推行计件工资， 使生产效率提高35%。第五步，推行 ISO9000，使管理走上正规化。
让变革者参与组织诊断； 让参与变革者一对一地决定变革计划； 使变革者与反对者增进交流； 做好变革的宣传与解释工作； 使参与变革者之间相互接受和信任； 公开地讨论变革计划。
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长虹新帅赵勇施展空调新政
四川长虹新帅赵勇的“三把火”，正将长虹 变为中国大企业变革的标本。在产权改革暂时不动 的前提下，长虹转变经营机制、重梳九大产业的第 一枪，首先瞄准了第二大支柱产业——空调，并提 出要在短期内杀入国内空调产业第一集团军的阵容。
其进行评价，并研究如何实施以及成果的测定方式， 最后作出选择。 e.实施变革：根据所选择的方法及行动方案实施变革 f.反馈阶段：根据组织变革的效果，实施反馈，评定变 革效果与计划的差异。
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（3）吉普森（J.L.Gibson）计划性模式
1.要求变革 的压力
2.识别问题 之所在
3.分析问题
4.分析变革 的限制条件
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2.压力的起因及其特征
a. 产生压力的因素： 组织因素 个人因素
b .压力的特征： 生理上的反应 心理上的反应 行为上的反应
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3.压力的释解 潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
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3.消除组织变革阻力的管理对策
a. 客观分析变革的推力和阻力的强弱 b. 创新组织文化 c. 创新策略方法和手段
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10.2.3 组织变革中的压力及其管理
1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
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李华刚的变革经历
让有关人员参与变革计划； 设法使变革方案得到高层管理者的支持； 使参与变革者认为变革将减少他们的负担； 使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变
革者所熟悉和理解； 使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感
兴趣； 使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有
受到威胁；
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李华刚的变革经历
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1.个体阻力
a. 习惯；
b. 安全；
利益上的影响
c. 利益因素；
d. 对不确定的恐惧； 心理上的影响
e. 选择性信息加工；
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2.团体阻力