问题： 1.对传统分销渠道过分依赖——导致联想在大客户市场缺乏竞争力 2.处理生产厂商和经销商之间的关系 联想的解决办法：

1.“集成分销”：联想作为生产商，处理与经销商、分销商之间的关
系。


2.积极扶持分销商下游的二级代理商。
在全国开展新一轮的代理签约行动，所有的二级代理商都可以快过去与分 销直接和联想公司签署合作协议。目的是使下游渠道资源游离于区域分销 商的掌控，削弱分销商对渠道终端的控制能力。
联想分销渠道管理 案例分析
联想
邮销、电话 订购
联想直销 公司
联想销售 公司 中间经销 商
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
向大中企业 用户销售
计算机专 营店
零售商、特 许品牌店
代理商
需求量较小的中间 商及企业用户
某些行业批量较大的 用户
用户

由图可以看出，联想更具自己的特点，根据不同用户和消 费者对计算机产品及相关服务的不同要求建立了销售网络 在这个网络中，选用多条渠道来销售PC，有些渠道由联 想自己拥有和经营，有些渠道由独立的经销商或代理商经 营，不同渠道向不同的顾客和用户经销产品。例如联想销 售公司主要扶着一些大中型企业用户，而联想直销公司主 要负责向小型企业和一些个人职业用户（如律师、会计师 等）销售计算机及其配件，销售方式是电话订购，邮购这 两个渠道由联想直营。联想分销网络的第三种销售渠道是 一些专门向某些领域销售计算机的中间商，包括计算机专 营商店、代理点和各类经销商，它们向联想购入计算机及 其相关的软件、硬件及配件，转而销售给诸如保险、会计、 审计、石油等行业的用户。
部，设18个分区108网络，覆盖全国各个区域市场缓解分销商的抵触情绪。
在不得不考虑中间商的利益特别是还没有在大客户市场 站稳脚跟的情况下，对联想的新政的提出的说明： 1.向下“虚拟整合”。而“虚拟整合”指的是：在产品开 发中，客户通过网络和企业交互、信息共享、活动协调， 来参与产品开发的各个阶段，成为有价值的资源。是联 想在渠道管理创新的一次尝试。 2.集成分销的提出，反映了联想在营销思路和营销理念上 的转变，联想渠道管理思路逐渐清晰。 3.集成分销在一定程度上可以减少厂商对渠道的依赖性， 增加了厂商对市场信息及时反馈能力，加强了联想对二 级渠道的管理力度，削弱了分销商对终端的掌控能力。


2.增加渠道覆盖面，提高渠道成员的核心竞争力。
增加对四级城市以及中小城镇的的关注，更好的全面覆盖整体市 场。在完成对一、二、三级城市的网络建设后，面对中小城镇的潜 在需求，积极开拓自己的渠道，增加渠道的覆盖面，以完成渠道建 设量的积累，同时联想还要加大对渠道成员核心竞争力的培养，提 高渠道成员的核心竞争力。

3.加紧对直销模式的尝试。尽可能采用一层渠道的短链思路（优化
渠道），在启动“大客户营销”的同时，在上海和北京建立了两个电话营 销中心。 然而“大客户营销+电话营销”的转变，引发了分销商的猜疑和不满。联 想与分销商竞相压价和抢单现象造成联想渠道管理的混乱。


4.宣布“整合分销”策略，将原有的七大区合并为四个区域总



1.实施渠道扁平化策略，提高运作效率。
渠道扁平化是以企业的利润最大化为目标，依据企业自身的条件， 利用现代化的管理方法与高科技技术，最大限度地使生产者直接把 商品出售(传递)给最终消费者以减少销售层级的分销渠道。 随着市 场的扩大和成熟，竞争的不断加剧，传统渠道弊端日益显现。为了 降低产品的附加成本，提高产品竞争力，联想应当加大随自身渠道 的调整，主要是压缩渠道层次，较少渠道流通环节，从而提高渠道 的运作效率。理想的渠道模式是：厂商—总代理—核心（特约）经 销商—用户，甚至压缩其中的层次。


3.直销和专卖店模式的转型
直销模式的采购成本比一般代理低，同时可以简化购买程序， 更能满足消费者的个性化需求，更加符合实际需要的产品和服务， 渠道扁平化转型过程不可能一蹴而就，所以专卖店作为厂商和最终 用户之间的桥梁承担起产品、服务等各个方面的工作，近几年来联 想也建立了自己的产品专卖店，意识到这方面的重要性，