（工作分析）工作分析方法工作分析方法壹、通用工作信息收集方法1.访谈法访谈法是目前国内企业中运用最广泛、最成熟、最有效的工作分析方法。

访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。

能够适用各类职位的职位分析要求，而且对中高层管理职位进行深度工作分析效果最好地方法。

访谈的成果不仅仅表当下书面信息的提供上，更重要的是，通过资深工作分析师牵引指导，协助任职者完成对职位的系统思考、总结和提炼。

访谈的内容：（1）工作目标：组织为什么设立这壹职务，根据什么确定职务的报酬。

（2）工作内容：任职者于组织中有多大的作用，其行动对组织产生的后果如何。

（3）工作的性质和范围：这是访谈的核心，包括该工作于组织中的关系，其上下级职能的关系，所需的壹般技术知识、管理知识、人际关系知识，需要解决的问题的性质及主动权。

（4）所负责任：设计组织、战略政策、控制、执行等方面。

注意问题：（1）访谈者的培训：工作分析访谈是壹项系统性的、技术性的工作，因此于访谈准备阶段应对访谈者进行系统的工作分析理论和技术培训。

（2）事前沟通：应于访谈前壹星期左右事先通知访谈对象，且以访谈指引等书面形式告知其访谈内容，使其提前对工作内容进行系统总结，且有利于获得访谈对象的支持和配合。

技术配合：于访谈之前，访谈者须事前对访谈工作进行文献研究，且通过开放式工作分析问卷初步收集、整理和汇总职位信息，形成对职位的初步印象，找到访谈的重点，使访谈能够有的放矢。

（3）沟通技巧:于访谈过程中，访谈者应和被访谈者建立且维持良好的互信和和睦关系，适当的运用提示、追问、控制等访谈技巧，把我访谈的节奏，防止访谈中的“壹边倒”现象。

信息确认：访谈过程中，访谈者应就获得的信息及时向被访谈者反馈且确认，于访谈结束前，应当向被访谈者复述所获信息的要点，以得到最终的认可。

（4）访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。

为了保证访谈效果，壹般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。

（5）于面谈完成后，要和被访谈者本人或其直接上级主管壹起对所获得的资料进行检查和核对。

访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；壹般访谈、深度访谈；群体访谈：壹般座谈、团体焦点访谈。

麦考米克于1979年提出了面谈法的壹些标准，它们是：1）所提问题要和职位分析的目的有关；2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

访谈法壹般不能单独使用，最好和其他方法配合使用。

该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。

及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。

适用于对文字理解有困难的人。

访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

访谈分析提纲：职位设置的目的；职责；教育要求；经验；担负的管理职责；工作关系；本职位所收到的监督和管理；决策责任；错误分析；数据保密；工作条件；心理要求；工作中所使用的机械设备；附加说明。

工作分析访谈示例１、请您用壹句话概括您的职位于本公司中存于的价值是什么，它要完成的主要的工作内容和要达成的目标?2、请问和您工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。

4、您认为这些职责您是怎样完成的，于执行过程中碰到的主要困难和问题是什么？5、请您指出之上各项职责于工作总时间中所占的百分比重。

（请指出其中耗费时间做多的三项工作）6、请您指出您的之上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？8、请您就之上工作职责，谈谈评价这些指责是否出色的完成的是什么？9、您认为于工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持和服务?于这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？10、您认为要出色的完成之上各项职责需要什么样的学历和专业背景?需要怎么样的工作经验（类型和时间）？于外语和计算机方面有何要求?您认为要出色的完成之上各项职责需要哪些能力？11、您认为要出色的完成之上职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色的完成之上各项职责需要什么样的个性品质？12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？2.非定量问卷调查法问卷法师工作分析中广泛运用的方法之壹，它是以书面的形式、通过任职者或者其他职位关联人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式。

于实践中，工作分析专家开发出大量的不同形式、不同导向的问卷，以满足工作分析不同需要。

工作分析问卷主要分为定量结构化问卷和非结构化问卷。

定量结构化问卷是于相应理论模型和假设前提下，按照结构化的要求设计的相对稳定的工作分析问卷，壹般采用封闭式问题，问卷遵循严格的逻辑体系，分析结果可通过对信息的统计分析加以量化，形成对岗位的量化描述或评价，定量结构化问卷最大的优势于于问卷经过大量的实证检验，具有较高的信度和效度，便于岗位之间的相互比较。

非结构化问卷是目前国内使用较多的工作分析问卷形式。

其特点于于能对岗位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。

和定量结构化问卷相比，非结构化问卷存于精度不够、随意性强、和分析是主观原因高度关联等缺陷，可是非结构化问卷也有适应性强、灵活高效等优势。

非结构化问卷不仅是信息收集工具，而且包含了任职者和工作分析师信息加工过程，因而其分析过程更具互动性、分析结果更具智能型。

问卷的构成：问卷是以书面的形式，根据研究假设而设计的问题表格。

对于结构型问卷，它的基本成分就是由问题和限制性答案俩个方面组成的。

问卷通常包括前言、个人特征资料、事实性问题和态度性问题等四个基本部分。

基本程序：第壹步：调查准备。

包括初步了解工作分析的范围及工作特性、确定工作分析人员等；事先须征得样本员工直接上级同意，尽量获取直接上级的支持。

第二步：设计调查问卷。

精心设计的问卷是获取大量有用信息的关键。

第三步：填写调查问卷。

为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；想样本员工讲解工作分析的的意义，且说明填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题。

问卷能够有承担工作的员工来填写，也能够由工作分析人员填写。

第四步：回收且处理调查资料。

样本员工填写完毕后，工作分析人员要认真检查是否有漏填、误填的现象；如果对问卷填写有疑问，工作分析人员应该立即像样本员工进行提问；问卷填写准确无误后，完成信息收集工作，像样本员工致谢。

第五步：填写工作说明书。

注意问题：1）问卷设计应该科学合理，这是调查成败的关键；2）对问卷中的调查项目要做统壹的说明，如编写调查表填写说明；3）应该及时回收问卷调查表，以免遗失；4）对调查表提供的信息做人真的鉴别和必要的调整。

3.SMEs会议法主题专家会议法（SubjectMatterExperts）通常指和熟悉目标职位的组织内部任何外部人，包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。

于工作分析中主题专家会议法主要用于建立培训开发规划、评价工作描述、讨论任职者绩效水平、分析工作任务、职位设计等。

专家会议法的特点（1）专家会议法的壹个突出特点就于于参加预测的人员必须是和预测问题有关的专家。

所谓专家，于这里壹般指具有专业知识、精通业务、于某些方面经验丰富、富有创造性和分析判断能力的人（无论有无名望）。

（2）专家会议法的另壹个突出特点于于能够对某些难以用数学模型定量化的因素考虑于内，于缺乏足够统计数据和原始资料的情况下，能够给出定量估计。

专家会议法的具体形式（壹）专家会议调查法专家会议调查法，是根据市场预测的目的和要求，向壹组经过挑选的有关专家提供壹定的背景资料，通过会议的形式对预测对象及其前景进行评价，于综合专家分析判断的基础上，对市场趋势做出量的推断。

采用专家会议调查法进行市场预测应特别注意以下俩个问题：1.选择的专家要合适（1）专家要具有代表性；（2）专家要具有丰富的知识和经验；（3）专家的人数要适当。

2.预测的组织工作要合理（1）专家会议组织者最好是市场预测方面的专家，有较丰富的组织会议的能力；（2）会议组织者要提前向和会专家提供有关的资料和调查提纲，讲清所要研究的问题和具体要求，以便使和会者有备而来；（3）精心选择会议主持人，使和会专家能够充分发表意见；（4）要有专人对各位专家的意见进行记录和整理，要注意对专家的意见进行科学的归纳和总结，以便得出科学的结论。

（二）头脑风暴法组织各类专家相互交流意见，无拘无束地畅谈自己的想法，敞开思想发表自己的意见，于头脑中进行智力碰撞，产生新的思想火花，使预测观点不断集中和深化，从而提炼出符合实际的预测方案。

头脑风暴法的规则采用头脑风暴法进行预测，其开会的方法和普通会议的根本区别于于它有四条规则：（1）不批评别人的意见；（2）提倡自由奔放地思考；（3）提出的方案越多越好；（4）提倡于别人方案的基础上进行改进或和之结合。

2.头脑风暴法的类型（1）直接头脑风暴法。

就是按照头脑风暴法的规则，通过壹组专家会议，对所预测的问题进行创造性思维活动，从而得出满意方案的壹种方法。

（2）质疑头脑风暴法。

这种方法是同时召开由俩组专家参加的俩个会议进行集体讨论，其中壹个专家组会议按直接头脑风暴法提出设想，另壹个专家组会议则是对第壹个专家组会议的各种设想进行质疑直至形成壹致意见，从而形成壹个更科学、更可行的预测方案。

（三）个人判断法个人判断法是用规定程序对专家个人进行调查的方法。

这种方法是依靠个别专家的专业知识和特殊才能来进行判断预测的。

（四）集体判断法这种方法是于个人判断法的基础上，通过会议进行集体的分析判断，将专家个人的见解综合起来，寻求较为壹致的结论的预测方法。

这种方法参加的人数多，所拥有的信息量远远大于个人拥有的信息量，因而能凝集众多专家的智慧，避免个人判断法的不足，于壹些重大问题的预测方面较为可行可信。

可是，集体判断的参和人员也可能受到感情、个性、时间及利益等因素的影响，不能充分或真实地表明自己的判断。

因此，运用集体判断法，会议主持人要尊重每壹位和会者，鼓励和会者各抒己见，使和会者于积极发言的同时要保持谦虚恭敬的态度，对任何意见均不应带有倾向性。

同时仍要掌握好会议的时间和节奏，既不能拖得太长，也不要草草收场，当话题分散或意见相持不下时，能适当提醒或调节会议的进程等。