战略检查、评价与控制过于复杂的管理不仅不会奏效，反而会令人混淆。
它将人们的注意力从管理的内容转移到管理的机制与方法上。
——西摩·蒂尔斯(Seymour Tilles)战略性思维生于对话,而死于繁文。
——戴维·穆尔(David Moore)尽管计划A可能由于其最为现实而被选中……其他的主要选择也不应被忘记。
它们可能会是很好的权变方案。
——戴尔·麦康基处于胜利巅峰的企业是最脆弱的。
保证行动与计划的一致。
战略评价在整个战略管理过程中的位置见图9.1。
充分与及时的反馈是有效战略评价的基石,战略评价不会比它所基于的信息更为准确。
来自最高管理者的过大压力可能会促使基层管理者编造统计数字,以令上级满意。
战略评价是一项复杂而又敏感的工作。
过于强调战略评价可能会导致高额开支和不利的影响。
没有人愿意被过于严格地评价!管理者愈加试图评价他人的行为,他们的控制力就会越小。
然而,过少的评价和没有评价会导致更糟糕的后果。
战略评价是保证实现既定目标的必要条件。
在很多企业中,战略评价仅仅是对企业绩效的评估。
企业资产是否有所增加?企业盈利是否有所增长?销售额是否有所提高?生产效率是否有所提高?利润率、投资收益及每股收益率又是否均有所提高?一些企业争辩道:如果对上述问题的回答是肯定的话,那他们的战略便一定是正确的。
当然,他们的战略有可能是正确的,但这种推理方式会产生误导,因为对战略的评价必须从短期和长期两方面来进行。
经营战略往往不会影响企业的短期经营效果,但到发现战略失误时往往已为时过晚。
证明某种战略是最佳的或肯定能奏效几乎是不可能的,然而我们却可以通过评价而发现战略的致命弱点。
理查德·鲁梅特(Richard Rumelt)提出了可用于战略评价的4条标准:一致、协调、优越和可行。
如表9.1所描述的,协调(consonance)与优越(advantage)主要用于对公司的外部评估,而一致(consistency)与可行(feasibility)则主要用于内部评估。
战略评价之所以重要,是由于企业所面临的外部及内部因素往往发生快速而剧烈的变化。
今日的成功不能保证明天的成功!企业绝不应为目前的成功所陶醉!无数的企业在经历了一年的兴旺之后紧接着就要为第二年的生存而挣扎。
例如,数字设备公司1994年的盈利下降至负21.6亿美元。
另两家在1994年净亏损超过10亿美元的公司是万全人寿保险公司和阿梅里特克公司(Ameritech)。
正如表9.2中的实例所证实的,企业可以迅速地由兴旺转向衰落。
资料来源:Adapted from Richard Rumelt, "The Evaluation of Business Strategy," in W.F. Glueck, ed., Business Policy and Strategic Management (New York: McGrawHill,1980):359-367.表9.2 1994年经历衰退的企业以下《财富》500家公司1994年营业收入下降达20%以上: 通用动力公司(General Dynamics)萨洛蒙公司波士顿银行马克斯特公司(Maxtor)美国运通公司埃西尔公司约翰·汉考克公司(John Handcock)阿科特瓦公司(Actava)西屋电气公司埃姆科集团(Emcor Group)查特医疗用品公司泰森食品公司(Tyson Foods)普莱吉姆工业公司(PlyGem Industries)盖洛德集装箱公司(Gaylord Container)霍斯特·马里奥特公司(Host Mariott)奥恩达健康用品公司(Ornda Healthcorp)国家医疗企业公司(National Medical Enterprises)大陆医疗设备公司(Continental Medical System)大陆保险公司(Continental Insurance)二十世纪公司(Twentieth Century Ind.)马斯考特克公司(Mascotech)万全人寿保险公司路易斯安那国土勘探公司(Louisiana und &Explorem) 加利福尼亚联合石油公司(Umeal)EG&G公司普赖斯/科斯特科公司(Pice-Costco)CompUSA公司斯坦得商业公司(Standard Commemial) 迪布雷尔兄弟公司(Dikell Bm由em)爱尔兹通信公司(IAds Communications) 阿梅里特克公司贝尔大西洋公司耶洛公司(Yenow)随着时间的推移,战略评价正变得愈加困难,其原因是多方面的。
在以往,国内经济与世界经济比现在要稳定些,产品生命周期与产品开发周期要长些,技术进步更慢,变化发生得更少,最(management by wandering around)对于有效的战略评价都是必要的。
战略评价活动应当连续地进行,而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。
如果只是在年末才进行战略评价,那将无异于是亡羊补牢。
连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准。
有些战略需要多年时间方能实施,因而,其实施结果可能在数年中都不会显现。
成功的战略家应能将决心与耐心相结合,并在必要时及时采取纠正措施。
企业中总是不时地需要有一些纠正措施!几个世纪以前,一位作家(大概是索罗门(Solomon))曾就事物的变化写了如下的诗句:世间万物总有其时, 有时出生有时死亡, 有时种植有时根绝, 有时扼杀有时治愈, 有时摧毁有时建设, 有时哭泣有时欢笑, 有时悲伤有时舞蹈, 有时挥撒有时收集,有时拥抱有时退避, 有时追求有时放弃, 有时保留有时丢掉, 有时破坏有时修补, 有时沉默有时说话, 有时热爱有时憎恨, 有时战乱有时和平。
在考察很多企业的战略评价周期时,林赛(Lindsay)和鲁(Rue)曾假设,当环境变得更为复杂时,战略评价活动的频率应当提高。
然而其研究却发现了令人吃惊的与此相反的关系,即处于动态环境中的企业比处于稳定环境中的企业进行战略评价的间隔更长。
林赛和鲁的结论是,在复杂多变的环境中,预测会变得更加困难,因此战略家们会觉得更加不必要频繁评价其长期计划。
大公司的案例比起小公司案例更加支持这一结论。
企业管理者和雇员应保持对企业目标实现进程的了解。
当关键影响因素变化时,企业成员均应参与采取适当调整行动的决策。
如果假设和期望偏离预测太远,企业则应重新制定战略,这也许就是在战略刚刚制定之后。
在战略评价中,正如在战略制定和战略实施中一样,人是决定性因素。
通过对战略评价过程的参与,管理者和雇员将自觉地努力使公司向既定目标不断迈进。
§2 战略评价框架比较计划的与实际的目标实现进程是否有明显区别?去继续实施出行计划行动三:采取纠正措施2.1 检查战略基础如图9.2所示,可以用建立修正的外部因素评价(EFE)矩阵和内部因素评价(IFE)矩阵的方法检查企业战略的潜在基础(reviewing the underlying bases of an organization’s strategy)。
修正的IFE矩阵(revised IFE Matrix)应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。
修正的EFE矩阵(revised EFEMatrix)则应表明企业战略如何对关键机会与威胁做出反应,它还应对如下问题做出分析:1.竞争者曾对我们的战略做出了何种反应?2.竞争者的战略曾发生了哪些变化?3.主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化?4.竞争者为何正在进行某些战略调整?5.为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功?6.本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何?7.主要竞争者在进行报复之前还有多大容忍空间?8.我们如何才能更有效地与竞争者进行合作?有众多的外部及内部因素会阻碍公司实现长期的和年度的目标。
从外部看,阻碍企业实现目标的因素包括:竞争者行动,需求变化,技术变化,经济状况变化,人口迁移及政府行动。
从内因,期或年度目标的工作未能取得理想进展说明需要采取纠正性措施。
许多因素,诸如不合理的政策,意料之外的经济环境变化,不可靠的供应商、分销商或无效的战略均可阻碍企业目标的实现。
问题既可能是源于缺乏效能(没有做该做的事),也可能是源于缺乏效率(没有做好该做的事)。
确定何种目标在战略评价中最为重要是困难的。
战略评价基于定量的和定性的两种标准。
战略评价标准的选择取决于特定企业的规模、产业、战略和管理宗旨。
例如,采取收缩战略的企业与采取市场开发战略的企业的评价标准完全不同。
各种财务比率被广泛地用做战略评价的定量标准。
战略家们用财务比率进行三种关键性比较:(1)将公司不同时期的业绩进行比较;(2)将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较;(3)将公司的业绩与产业平均水平进行比较。
一些尤其适用于战略评价的关键财务比率有:1.投资收益率2.股本收益率3.盈利率4.市场份额5.负债对权益比率6.每股收益7.销售增长率8.资产增长率然而,采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题。
第一,绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标制定的。
第二,对很多数量指标,用不同的会计方法计算会得出不同的结果。
第三,在制定数量指标时总要利用直觉性判断。
鉴于这些及其他原因,质量指标员人员,重新配置资源或采取新的绩效激励措施等。
采取纠正措施不一定意味着放弃现行战略或必须制定新战略。
·全球视野·专栏1996年零售业的全球化经营诸如"Я"玩具公司(Toys "Я"Us)、沃尔玛公司、凯马特公司和以迈阿密为基地的太阳镜小屋国际公司(Sunglass Hut International)等大众零售商正在像可口可乐和百事可乐公司那样,将其店名转变为全球性商标。
从新加坡到圣地亚哥,用户的需求、口味及偏好都正在相互融合。
这不仅是指对产品的,也包括用户在购物的方便性、品种的多样性和更灵活的价格等方面的要求。
零售业向全球的扩张是爆炸性的、猛烈的、甚至是狂热的。
美国(及世界)的消费者偏好正迅速地向更随意的装束及生活方式转变。
甚至连以对雇员着装要求严格而著称的IBM公司也于1994年放松了这方面的要求。
欧洲人时下所追求的也是美国的牛仔裤和运动鞋。
零售业1996年所发生的几个重要事件如下:1.Office Depot、萨克斯第五大道(Saks Fifth Avenue)和J·C·彭尼(Penney)公司推出了向墨西哥大举扩张的战略。
2.福特洛克公司(Foot Locker)在欧洲开设了其第800家商店。