控 制 类 型 的 相 对 重 要 性
战略控制
战术控制
作业控制
公司级
事业部级
职能级
图9.1 控制结构
企业战略执行控制的类型
回避控制：采取适当的手段，避免不合适的行为发生。具体作
法有：（1）自动化；（2）集中化，即权力集中在少数高层管理者手 中；（3）与外部组织共担风险；（4）转移或放弃某种经营活动，如 发包。
具体活动控制：保证员工按照企业的期望进行活动。具体作法有：
（1）行为限制；（2）工作责任制；（3）事前审查。
成果控制：以成果为中心的控制。具体作法有：成果责任制。 人员控制：依靠所涉及的人员为企业作出最大的贡献。具体作
法有： （ 1）提高关键岗位上人员的能力；（2）改进上下级的沟通； （3）成立有内在凝聚力的工作小组。
本章的学习目的
了解企业战略执行（实施）评价与控制的涵义与类 型，掌握企业战略执行评价与控制的程序。 了解企业战略执行控制的方式，掌握企业战略执行 控制方式的选择方法。 了解企业战略执行的控制系统，掌握企业战略执行 的控制方法。 了解绩效衡量的层次，明确绩效衡量的问题与标准。 了解企业战略执行的评价动机，熟悉不同阶层战略 管理者的评价方法。
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角化战略？
企业战略执行控制的设计
战略执行控制的方式 战略执行控制手段的可行性 战略执行控制手段的选择 战略执行控制选择的因素 影响战略执行控制效果的主要因素
战略执行控制的方式
事前控制：即在战略计划实施前，正确地有效地设 计和选择战略计划。 事后控制：即在部分实施战略计划后，比较结果与 目标，并分析、研究、确定所采取的措施。 随时（过程）控制：即在战略实施的过程中，随时 采取控制措施，纠正实施中出现的偏差，引导企业 沿着战略的方向经营。
理必须与执行战略相适应。
战略具有可行性。 企业要有战略控制的预警系统。 严格执行完整的奖惩制度。企业对成功的执行者必须给予奖励与报
酬。
企业战略执行控制的特点
必须考虑企业的外部环境，因而控制具有开放性。 是企业高层管理对战略执行过程进行的总体控制。 所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划 本身的目标。 要使战略计划保持稳定性，又要具有灵活性。 根据企业的效益，客观地评价与衡量战略行为的正 确性。但很难用一个短期见效的定量形式评价衡量 战略行为的正确性。
企业战略执行（实施）评价与控制的 涵义
涵义：是指在企业战略执行过程中，根据预定的战略目标和行 动方案，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况， 评价战略执行后企业的绩效，发现偏差并纠正偏差的活动。 关系：企业战略执行的控制与企业战略执行的评价既有联系又 有区别，要进行企业战略执行的控制就必须要进行企业战略执 行的评价，只有通过评价才能实现控制，评价本身是手段而不 是目的，发现问题实现控制才是目的。战略执行控制着重于战 略执行的过程，而战略执行评价着重于对战略执行结果的评价。
组织文化：利用组织文化这种无形但影响力强大的信念，改变 不同类型的员工。如我国企业常用一些口号标语。
企业战略控制的作用
保证企业战略的有效实施。 决定企业战略行为能力的大小。 提供企业战略决策的重要反馈。 促进企业文化等企业基础的建设。
企业战略执行评价与控制的程序（过 程）
制定标准 衡量绩效 评价（估）偏差 纠正（修正）行动


启示9.1：评价偏差可考虑问题
外界环境与企业目标之间的偏差是否很 大？ 造成偏差的原因是什么？ 偏差对企业有哪些影响？ 针对经营环境的变化，企业应采取怎样 的对策？
纠正（修正）行动
工作内容：考虑是否采取纠正措施或实施应变计划。 主要问题：（1）偏差是否只是短暂的？是的话，则修 正幅度可能不需要太大。（2）所制定的绩效标准是否 太高或不正确？如果偏差太大，可能表示战略目标并不需
评价（估）偏差
工作内容：将已衡量的实际绩效与己确立的评价标准相比较，找出实 际绩效与评价标准的差距及其产生的原因。这是发现战略执行过程中 是否存在问题和存在什么问题以及为什么存在这些问题的重要阶段。 结果：两者并无重大偏差，需要纠正的可能性便不大。要是偏差很大， 便要分析导致这些偏差的原因，采取适当的措施、行动。原定战略如 仍可执行，只需修订便可继续下去；若情况变化太大，便要考虑对原 定战略大幅度修正，甚至重订对策。 主要问题：要决定将在何时、何地以及间隔多长时间进行一次评价。 较理想的是经常地评价，但成本很高。故而，适可而止。另外，还可 把实际绩效与竞争对手作比较，发现自身的优缺点。
品质的提高；（4）对顾客的回应。
事业部层次：（ 1 ）是否坚持采用成本领先战略？（2）是
否坚持差异化战略？（3）是否坚持集中化战略？
全球化层次：（1）国际化战略是否需要改变？（2）跨国化
战略是否要改变？（3）多国本地化战略是否要改变？（4）全 球化战略是否要改变？
企业层次：（1）是否改变垂直整合方向？（2）是否推行多
企业战略执行评价与控制的必要性
在企业里，每个人由于缺乏必要的能力、训练和信息，对他所要做的 工作不甚了解，或不知道如何做得更好，从而降低企业的效能与效率。 个人或部门的目标与企业的目标总会有不尽相同之处，结果会使企业 出现预期之外的行为，或者忽视企业的预期行为，给生产经营带来严 重的失误。 从整体来看，有些个人的动机与局限是可以纠正、可以避免的，但大 多数局限与动机是需要进行控制的。在培训职工与充分地提供信息的 同时，企业应经常采取必要的措施，使个人目标与企业目标相吻合。 如果企业不能对关键性行为加以控制，就会失败。 如果企业活动与预定战略目标相偏离，而不纠正，则企业战略无法实 现。
企业战略执行控制的原则
例外原则：战略管理者只应对超出原定容忍范围的活动进行调 整修正。 焦点原则：应减少过分的控制，把注意力集中在对战略目标有 重大影响的因素与事物上。在管理上，有80-20法则。 克服困难原则：克服衡量上各种困难，如研究活动的衡量。 时效原则：必须及时。 长短并重原则：短期与长期相结合。 正面原则：注重对超出标准的奖励，而非对低于标准的处罚。


企业战略执行产生偏差的原因
企业战略管理中的一个基本矛盾是既定战略与变化着的环境间 的矛盾。 企业战略执行结果并不一定与预定的战略目标相一致，产生这 种偏差的原因很多，主要是：1、制定企业战略的内外环境发 生了新的变化。 2、企业战略本身有重大缺陷或比较笼统，在 实施中难以贯彻，需要修正、补充和完善。3 、企业战略执行 过程是一个非常复杂和长期的过程，其中任何一个部门的工作 没有达到预期的目标或没有按时完成，都可能导致整个战略偏 离正确的方向或彻底失败。 4、在战略执行过程中，受企业内 部某些主客观因素变化的影响，偏离了预定的战略目标。
预定目标（结果） 制定标准 纠 正 行 动 衡量绩效
评价偏差
图9.2 企业战略执行的控制过程
制定标准
评价标准：是企业工作成绩的规范，用以确定战略措施或计划 是否达到战略目标。它应根据战略目标而制定。主要有五大类 型： 获利率标准：是指事业部或企业在不同时期的盈利标准，如销 售利润率、投资收益率等。 营销标准：是针对企业营销情况的绩效标准。 生产力标准：是以产出与投入作为衡量的标准。 财务标准：是指财务上的衡量标准，如存货周转率、营运资金 周转率、流动比率等。 其他标准：因战略目标的需要而制定的其他标准，如员工对企 业的归属感、企业的社会责任等。
企业控制的层次
公司级控制：控制重点是使公司里各种 各样的活动保持一个整体的平衡。 事业部级控制：控制重点是维持和改进 经营单位的竞争地位。 职能级控制：控制重点是开发和提高以 职能为基础的显著优势和能力。
企业控制的类型（P. Lorange等）
战略控制：涉及与环境的关系方面、企 业基本的战略方向或态势。 战术控制：涉及战略计划的实施和执行。 作业控制：涉及短期的企业活动。
要这么高的短期绩效标准，或者这些绩效标准未能反映战略长 期执行的情况。（3）执行的过程是否有问题？要是长 期战略目标与短期绩效标准均无不妥，而偏差又不像是短暂的， 则需要检查战略执行是否出了毛病，以便制定纠正措施。
启示9.2：企业各层次常见的修正项
目
职能层次：（1）效率的提高；（2）切合实际的创新；（3）
股东投资回报率。在西方国家是最有力的手段，但我国目前采用效果 较差。 产出控制：由成本方式去评价企业业绩。香港大多数工业企业采 用。
官僚控制：是企业上、下层共同按照已达成的共识、成文的规 定、固定的行政程序，解决企业内部各部门之间的问题。这种
控制方式也成为个人或部门的行为准则。这种控制主要适用于只有少 数不稳定因素的行业环境和可预见性的企业。但我国企业目前大都在 用。
企业战略执行评价与控制的必要性 企业战略执行产生偏差的原因 企业战略执行（实施）评价与控制的涵义 企业战略执行控制的原则 企业战略执行控制的特点 企业控制的层次 企业控制的类型 企业战略执行控制的类型 企业战略控制的作用
企业战略的评价与控制
本章的主要学习难点
如何正确理解企业战略执行评价与控制的涵义及其 与战略执行的关系？ 如何正确地选择企业战略执行控制的方式与提高企 业战略执行控制的效果？ 如何科学利用企业战略执行的反馈信息？ 如何适当应用企业战略执行的控制方法？ 如何科学进行不同层次的绩效衡量？ 如何把握不同阶层企业战略执行评价的取向？
企业战略执行控制的基本要求
领导与战略相适应。企业的主要领导人必须负责研究、执行战略。 组织与战略相适应。战略要有合适的组织结构相配。 执行计划与战略相适当。战略必须有起作用的行动计划支持。 资源分配与战略相适应。资源分配必须支持战略目标的实现。 企业文化与战略相适应。企业文化，特别是企业高层管理人员的心