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巴顿演讲词
巴顿的一篇战前演说
巴顿说：你们到这里来，有三个目的，‚保卫家乡和 亲人‛；‚为了荣誉‛；‚真正的男子汉都喜欢打仗，既然 参赛，就要赢‛。这三个目标层次分明，第一个可谓是物质 层面的目标，打败纳粹，保家卫国。按照一般的做法，只提 出这一个目标，也可算合格了。但巴顿并不仅仅局限于此， 他又提出两个精神层面的目标。这又可以分为两个方面。一 方面是荣誉的要求。这是指美国军队的荣誉，此前美国军队 从未打过败仗。而这份荣誉需要当下的每一个士兵来共同维 护。这是一个针对集体的精神目标。另一方面，巴顿又针对 士兵个人提出精神目标，在战斗中成为一个真正的男子汉， 勇敢地去争取胜利。这三个目标，是物质和精神的结合，是 集体和个体的结合。——明确团队使命和目标
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菲德勒的研究要点



领导方式类型 工作任务导向型、人际关系导向型 最难共事者（ LPC）问卷 关系导向型——高LPC型 工作任务导向型的——低LPC型。 三个工作环境因素 职位权力、任务结构、上下级关系
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菲德勒模型
上下级 关系
好 简单 强
好 简单 弱
好 复杂 强
好 复杂 弱
差 简单 强
差 简单 弱
他们总会考虑到下属的需要，并承诺人与人 之间的不同。

生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或
任务事项，主要关心的是群体任务的完成情 况，并把群体成员视为达到目标的工具。
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3. 四分图论


关怀维度(关心人consideration) 是以人际关系为中心，包括建立互相信任 的气氛、尊重下级的意见、注意下属的感情和 问题等。 定规维度(抓组织initiation of structure) 是以工作为中心，是指领导者为了实现工 作目标，既规定了他们自己的任务，也规定了 下级的任务，包括进行组织设计、制定计划和 程序、明确职责和关系、建立信息途径、确立 工作目标等。
的领导者。下属受控制的力度较大。
2.民主式领导：
向被领导者授权，鼓励下属参与，并且
主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。
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11.2.2 维持与创新相对立的领导者
1.维持型领导： 亦称事务型领导，通过明确角色和任务要 求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考 虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高 组织效率。




《三国演义》中的刘备、《水浒》中的宋江，还有《西游记》中 的唐僧，文韬武略都不如别人，更没有什么英雄气概，但却能让 别人都追随他们，得到他们想要的东西，这不能不说他们还是很 有本事的，这个本事就是领导才能。 先说刘备，他从一个卖草席的破落皇族起家，先后依附刘焉、卢 植、刘表等人，在此期间不断网罗了关羽、张飞、赵云、诸葛亮 等武将谋士，时机一到，自领益州牧，玩了个空手道，骗取了天 府之地。 再看宋江，他广交天下英雄，积累了雄厚的人际关系，后因为浔 阳江头题写了反诗，在法场上被众兄弟救起，终于决心上了梁山 。此时追随他的新人已超过晁盖的旧有人马。 还有唐僧，他先从五指山下救出了孙悟空，接着用悟空之力收编 了八戒、沙僧，他还有观世音给的最厉害的一个东西——紧箍咒 ，借此才能让悟空服帖，带领这些魔鬼出身、本领高强的徒弟跟 5 着他去西天取经。ຫໍສະໝຸດ 142.创新型领导
a.魅力型领导者：
鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。
魅力型领导者的影响力来源：
有能力陈述未来远景（下属可识别且富有想象力）
有能力提炼出每个人都赞同的公司价值观系统 信任下属并获取他们充分的信任回报 提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门和组织 而超越自身的利益
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b.变革型领导者：


为什么那么多有本事的人愿意死心塌地跟着这几个没什么 本事的人冒险呢？是因为这几个人具备一定的政治资源。 刘备和宋江讲义气，够朋友，这在封建社会是很有号召力 的。唐僧虽说不上讲义气，但他的紧箍咒同样能起作用。 另外，这几个人都被披上了“合法”的外衣：刘备是皇家之 后，他曾多次亮出这一身份；宋江有童谣：“耗国因家木 ，刀兵点水工。纵横三十六，播乱在山东”；唐僧不仅得 到地上皇帝的恩准，而且还有天上观世音的帮忙。这就使 得追随他们的人有底，相信跟着他们将来会有好的前途。 《管理故事会》
民主型领导——权力下位于群众 领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决 策，要求上下融洽，合作一致地工作。 放任型领导——权力定位于每个职工手中
领导者撒手不管，下属自行决策，自主管理，领导者 的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系， 以利于下属的工作。
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2. 双中心论

员工导向的领导者被描述为重视人际关系，
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3.领导与管理
管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础 上的对下属命令和指挥的行为。
领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力 基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范 作用的基础上。 共同之处：
行为方式：两者都是一种在组织内部通过影响他人的 协调活动，实现组织目标的过程。
权力构成：两者也都与组织层级的岗位设置有关。
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所 具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完 成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。 （动词属性）
2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组 织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属 的人。亦称领导者。（名词属性）
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刘备、宋江和唐僧的“无能”之能

11.1.3 领导的影响力
所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响 和改变他人的心理和行为的能力。
领导影响力 职权影响力 非职权影响力
法 定 权
强 制 权
奖 赏 权
专 长 权
感 召 权
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领导作用=领导权力*领导艺术
11.2 领导者的类型
11.2.1 管理制度权力集中与分散相对立的领导者
1.集权式领导： 把管理的制度权力相对牢固地进行控制
第十一章
领导概论
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引子


对一个企业而言，一个管理能力不错而 技术上平庸的领导人一般要比一个技术 上出色而管理能力上平庸的领导人要有 价值得多。 ——法约尔 兵熊熊一个，将熊熊一窝。 火车跑得快，全靠车头带，
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本章主要内容
领导的内涵和本质 领导者的类型
领导方式极其理论
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11.1 领导的内涵

巴顿首先做的是消除士兵将上战场的恐惧感，他以一个身经 百战的老兵的身份这样说：‚不要怕死。每个人终究都会死。没 错，第一次上战场，每个人都会胆怯。如果有人说他不害怕，那 是撒谎。你们不会全部牺牲。每次主要战斗下来，你们当中只可 能牺牲百分之二。真正的英雄，是即使胆怯，照样勇敢作战的男 子汉。有的战士在火线上不到一分钟，便会克服恐惧。‛‚大家 要记住，敌人和你们一样害怕，很可能更害怕。‛ 巴顿说：‚凯旋回家后，今天在座的弟兄们都会获得一种值 得夸耀的资格。20年后，你会庆幸自己参加了此次世界大战。到 那时，当你在壁炉边，孙子坐在你的膝盖上，问你：‘爷爷，你 在第二次世界大战时干什么呢？’你不用尴尬地干咳一声，把孙 子移到另一个膝盖上，吞吞吐吐地说：‘啊……爷爷我当时在路易 斯安那铲粪。’与此相反，弟兄们，你可以直盯着他的眼睛，理 直气壮地说：‘孙子，爷爷我当年在第三集团军和那个狗娘养的 乔治· 巴顿并肩作战！’。‛——做好动员激励
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11.1.2 领导的作用



指挥作用：在组织的集体活动中，需要有头脑 清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄的领导 者，帮助成员认清所处的环境和形势，指明组 织活动的目标和达到目标的途径。 协调作用：需要领导者来协调人们的关系和活 动，以使组织内部趋向协调而产生巨大的“组 织效应”。 激励作用：领导工作的作用在很大程度上表现 为调动组织中每个成员的积极性，使其以高昂 的士气为组织付出贡献。
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高
1.9
9.9
对 人 的 关 心
5.5
低
1.1 低
9.1
对生产的关心
高
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11.3.3 领导情景论


1. 菲德勒权变理论
权变理论认为不存在一种‚普适‛的领导方式， 领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影 响。换句话说，领导者和领导方式是某种既定环 境的产物，即


S=ƒ(L，F，E）
具体地说，领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。在上 式中S代表领导方式,L代表领导者特征,F代表追随者特征，E代表环境 。
11.3 领导理论
11.3.1 领导特性论


斯托格迪尔的领导个人因素论——六类特质论
五种身体特征、两种社会性特征、四种智能特征、16种先 天特征、6种与工作有关的特征、9种社交特征


吉普的天才领导者特点论——七种个性论 鲍莫尔的领导品质论——十大条件论
合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、勇 于负责、勇于求新、敢担风险、尊重他人、品德高尚

在演讲中，巴顿满嘴脏话，就像一个老兵油子，而且在提 到他自己时，也称之为‚狗娘养的巴顿‛。很显然，巴顿并没有 顾及作为一个将军的尊严，也没有高高在上地大摆架子，而是把 自己当成了普通一兵。这样的低姿态，反而加强了士兵的认同感 ，让士兵在心理上觉得巴顿永远和他们在一起，激励着他们一直 向前。 ——拉近管理层和执行层距离
鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，
并能对下属产生深远而且不同寻常的影响
c.战略领导者
用战略思维进行决策。
战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性
战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活
战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新
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李· 艾柯卡（Lee A· Lacocca）



艾柯卡生于1924年10月15日，是意大利移民的儿子，1946年获得普林斯 顿大学的理科硕士。1960年，由汽车推销员起家的艾柯卡升任福特汽车公 司最大的一个部的经理。他带领技术人员研制出“野马”牌汽车，为公司带 来了很大的经济效益。1970年12月10日，艾柯卡升任为福特汽车公司的总 经理。公司的年盈利达18亿美元。但1978年7月13日，小亨利福特董事长 解雇了他。1978年10月31日，艾柯卡与福特公司正式断绝了关系。 1979年9月艾柯卡任严重亏损大户克莱斯勒公司董事长。他临危受命，承 担起重振克莱斯勒公司的重任。艾柯卡走马上任，大刀阔斧地改革，并在 管理层带头将自己的薪酬定为象征性的1美元，来带动所有的管理人员接 受低薪。他亲自出马游说国会，使其同意为克莱斯勒公司作担保，从而从 美国的银行拿到起死回生的救命药草——12亿美元的巨额贷款。 他亲自宣传，建立新的经营理念、组织结构，以自己的行为作为全集团的 榜样，来带动所有的员工为克莱斯勒公司的重振而努力。他还承接了前轮 驱动的K型节油车的设计制造，头一年便赢得了小型汽车市场的20%。到 1982年，克莱斯勒公司仅销了120万辆车就盈利了，1983年，公司取得了 50亿美元的空前利润，提前7年还清了政府贷款，重新站起来了，创造了 17 企业界的神话，克莱斯勒的复苏使艾柯卡成了美国人心目中的英雄人物。